Por Nicolás Falcioni y Nicolás Calvo
En un sector altamente regularizado e inflexible como el de las AFJP, la atención al afiliado es una de las pocas opciones de diferenciación competitiva. En este informe, los encargados de los Centros de Contacto de cuatro de los principales players del mercado argentino cuentan cómo vivieron el desafío que significó la Reforma previsional impulsada por el Gobierno durante el año pasado. Las estrategias para afrontar esa situación excepcional apuntaron a fidelizar al cliente para impedir una fuga masiva al sistema de reparto, soportar una explosión del tráfico de llamados en pocos meses, y la necesidad de capacitar a nuevos planteles de recursos humanos, que pudieran ayudar a las personas a afrontar una de las decisiones más delicadas de su vida.
.
Si es cierto que los Centros de Contacto con clientes son el lugar donde repercuten los acontecimientos de la compañía y de todo su ecosistema, el caso de los Calls de las AFJPs argentinas tiene el hito de haberse convertido en la campana de resonancia de las preocupaciones de la población, a partir de la profunda Reforma del sistema previsional promovido por el Gobierno de ese país durante buena parte del año pasado. La intención de este informe es comentar brevemente en qué consistió dicha reforma, y después, dar un fresco lo más acabado posible sobre cómo se prepararon los Centros de las principales AFJPs del mercado: cómo fue el proceso previo y posterior a esos grandes cambios.
Antes que nada, una breve reseña de la situación. Hasta principios de los años 90 en Argentina sólo existió el llamado sistema jubilatorio de reparto, administrado por el Estado, que por distintas razones y en varias oportunidades estuvo a punto de colapsar. Durante la década de los 90 se creó el sistema de capitalización, que permitió la administración de los fondos previsionales a agentes privados. Así nacieron las actuales AFJPs. Sin embargo, tras la crisis de diciembre de 2001, el nuevo sistema mostró que no era infalible en el objetivo de resolver las deficiencias del régimen preexistente. Aunque las cuentas individuales aportaron algo de transparencia, el nuevo régimen tendió a generar un mercado concentrado y en algunos casos, a despilfarrar recursos de los aportantes en cuantiosos gastos publicitarios. Durante los peores años de dicha crisis, el Estado cayó en cesación de pagos y las AFJP, que poseían bonos de ese Estado quebrado, no lograron salvar a los aportantes de la inestabilidad.
Si bien la situación había mejorado sustancialmente, a principios de 2007 el gobierno del entonces Presidente, Néstor Kirchner, impulsó una reforma, bajo un proyecto de ley cuya esencia fue “abrir la puerta” para que quienes aportaban para su futura jubilación a las AFJP pudieran pasarse, si así lo querían, al sistema de reparto. En ese momento aportaban a las AFJP unas 5 millones de personas y al Estado unas 800 mil, de forma que estaba claro que los riesgos de perder afiliados recaían sobre el sector privado. Además, el proyecto oficial había sido diseñado para incentivar a pasarse al Estado a quienes les faltaban diez o menos años para jubilarse.
Con este panorama, las compañías de AFJP supieron que debían esforzarse por evitar un éxodo de afiliados. Y ello dentro de las limitaciones que el propio sistema les exigía. Se trataba claramente de una situación en la que, involuntariamente, el Call Center quedaba expuesto a cumplir un rol esencial. “A los 15 días del anuncio del Gobierno (marzo 2007) ya teníamos una estructura de llamadas salientes y terminamos dos días después de la prorroga, que fue en enero de este año –cuenta Mariana Casey, Head Call Center del grupo HSBC en Argentina-, durante todo el periodo del año pasado acompañamos a la cartera de Máxima. Aunque pensamos que iba a ser más denso, conflictivo y desbordado, fue un proceso muy prolijo. Había mucho interés del afiliado por comprender que le iba a pasar, pero era comprender y decidir si se quería quedar”.
En el caso de Orígenes, las adaptaciones frente a la reforma se basaron en una profunda readecuación del sector. “Pero lo hicimos con la misma dotación que ya teníamos –explica la encargada del Call, Ángeles Martínez Rial-, aumentamos la actividad outbound con campañas relacionadas a la retención de clientes , sumada a una intensiva capacitación de los recursos sobre la nueva Ley Previsional para atender una creciente demanda de información”.
En el caso de MetLife, ellos tienen más de 3 millones de clientes, de los cuales 1 millón 300 mil tienen servicios con Met AFJP, y otro millón 900 mil en las distintas líneas de negocios de su compañía de seguros. El año pasado organizaron una acción de retención vinculada a la reforma, donde la compañía armó una estrategia dirigida a ponerse en contacto con todos sus clientes de AFJP a través de sus dos principales canales de contactos: la fuerza de ventas y el Call Center. “Teniendo 1 millón 300 mil clientes eso implicó una logística muy grande –explica Carlos Bargiela, Director Comercial de MetLife-. Para contactarnos en un plazo acotado de tiempo teníamos que decidir con quiénes lo haríamos primero. Los ingresos de la compañía tienen que ver con los ingresos de la gente, en ese sentido, los clientes tienen diferente valor, entonces fuimos definiendo la estrategia. Eso terminó en una operación que duró ocho meses desde que se inició el periodo de opción por el sistema de reparto, hasta el mismo 31 de diciembre. Así, tuvimos contacto directo con 300 mil clientes. De ahí 125 mil tienen que ver con contactos que hicieron nuestros agentes. Y el resto son los que hicimos nosotros a través del Call”.
En Nación AFJP la Reforma les implicó un aumento del 20% en las llamadas. “Pero además de crecer el volumen –cuenta Elba I. Garaguso, Jefe del Departamento de Teleservicios-, vimos que crecía el tiempo promedio de conversación. Si las llamadas tenían antes un promedio de 3 minutos y medio, ahora se habían ido a 4 minutos o más, porque había que asesorar conscientemente y en profundidad a la gente que llamaba que tenía que tomar una decisión”.
Como era previsible, el sistema privado perdió afiliados. Hacia julio de 2007 medio millón de personas habían optado por pasarse al sistema estatal de jubilación, más que nada quienes estaban entre los 40 y los 60 años de edad en ese momento. “Cada una de las empresas ha hecho su evaluación –reflexiona hoy Mariana Casey-, creo que nos comportamos de una manera muy homogénea y muy madura. La mayoría salió a contener a sus afiliados, no hubo una política de destrozar la Reforma ni de criticar al Estado, para nada. Fue todo muy sensato. Obviamente tuvimos algunos cruces de miradas sobre cómo hacerlo, pero la mayoría de los colegas planteo las acciones de forma similar, hablamos entre nosotros como para entender qué hacer. Y al menos las grandes tomamos la línea de asesorar proactivamente al afiliado teniendo en cuenta sus demandas particulares”.
Para entender la dimensión real del reto que enfrentaban estos managers frente a la incertidumbre de Reforma (la de ellos como gerentes y la de sus afiliados como clientes), habría que avanzar sobre el perfil de los operadores, que eran en definitiva quienes debían dar respuestas. Y sobre cuáles son las competencias mínimas que debe tener una persona para sentarse frente a una operación de este tipo. Lógicamente, hablando de todo un sistema previsional, los plazos de capacitación son importantes. “Antes que nada, tuvimos que recapacitar a la gente –explica Garaguso-, y por el tipo de producto que manejamos nuestros operadores son muy diferentes a los que podés encontrar en un 110, o en los servicios básicos de telefonía celular. Nosotros tenemos un compromiso social, con lo cual es gente que tiene que estar permanentemente retroalimentada con los cambios normativos. Eso fue lo que más repercutió”. Es decir que si bien era una campaña circunstancial, no se trataba de capacitar para la venta de un producto masivo, sino de hacerlo para que los agentes ayuden a otros a tomar una decisión para toda la vida.
En la opinión de la consultora Cecilia Solano, con amplia experiencia en el rubro previsional, el desafío que en general tiene la industria para retener a los recursos se agudiza en el sector de las AFJP. “El proceso de inducción y de capacitación inicial –dice-, que en los Call Centers ya de por sí es complejo para cierto tipo de posiciones vinculadas al customer service, lo es aún más en un ámbito con tantos componentes legales. Las AFJP tienen una actividad “regulada”, y por lo tanto, lo que se hace y se dice debe ajustarse a la normativa previsional y a todos los componentes de tan complejo contexto. Las variables que juegan en el otorgamiento de un beneficio previsional son muchas. Para que un agente se pueda desenvolver con soltura y dar información precisa hace falta un largo y costoso período de capacitación inicial. El trabajo de retener los recursos buenos y capacitados, además, afecta directamente la calidad de servicio que brindan a sus afiliados. Esto parece casi un circulo virtuoso que, sin duda debe generarse desde adentro, considerando desde el estilo de liderazgo hasta los planes de retención y motivación de talentos”.
En Met AFJP, el Call trabaja en conjunto con unos 900 agentes matriculados que tiene un contacto cara a cara con el afiliado. “El servicio esta pivoteado entre el Call y lo que construyen nuestros agentes en el terreno –cuenta Daniel Leyria Gerente de Servicios al Cliente-. Se montó una estrategia en base a que la Reforma tenía que ver no sólo con retener clientes, sino con asesorarlos y atraer clientes nuevos. El contacto telefónico lo hicimos por servicios que se montaron dentro de la misma compañía y también con servicios que tercearizamos. Muchas veces ocurre que hay clientes traídos por un determinado agente y si ese agente se desliga de la compañía el cliente sigue siendo de la compañía. En esos casos, donde no había una relación prioritaria entre el cliente y el agente el Call tuvo una función muy importante, actuó a veces en forma excluyente y a veces en forma complementaria”.
En los Calls externos contratados para la excepción, Met llegó a tener hasta 140 posiciones, abocadas a cubrir desde las nueve de la mañana a las nueve de la noche, incluidos los sábados a la mañana. Su objetivo era llamar a los clientes para comentarles sobre la Reforma y sus alternativas teniendo en cuenta el segmento (si eran mayores, menores, si tenían fondo, etc). Una vez hubieron tomado la decisión de outsourcear parte de esa operación, en 45 días estuvieron “en el aire”. “Para contratar grandes volúmenes de personas tuvimos que definir el perfil de lo que necesitábamos y forzar la máquina para llegar al objetivo –cuenta Leyria-. Queríamos que se asemejaran a nuestros representantes de servicio al cliente en un tiempo muy corto. En paralelo tuvimos que desarrollar una herramienta para manejar este número de llamadas y la captura de toda esa información gracias a la cual obtuvimos direcciones, e mails, preguntas, comentarios y sugerencias de estos clientes. Llegamos a enviar treinta mil e mails y cuarenta mil cartas contestando las solicitudes de información. Además, publicamos un 0810 para que nos contacten”.
Dentro de la multiplicidad de servicios de Call Center que ofrece en Argentina el HSBC para sus distintas empresas (la compañía de seguros de vida, la de seguros generales La Buenos Aires, el banco, etc.), los de Máxima (la AFJP) son tal vez los menos críticos en términos de urgencia. “Pero hay factores relacionados a la tolerancia al beneficiario que son críticos –explica Casey-. Es un servicio muy pedagógico, en cualquier nivel socioeconómico e independientemente de la capacidad intelectual de la persona, la situación jubilatoria es única, nueva y complicada desde lo emocional. Por eso acá el mayor valor agregado es el acompañamiento y la claridad discursiva. En nuestro caso el entrenamiento del agente es larguísimo”.
Como en Máxima, y a diferencia que en Met, en Orígenes no se tercerizaron servicios. “Toda la atención de nuestros clientes se realiza con recursos propios –cuenta Martínez Rial. Tenemos dos grupos de atención diferenciados, uno para clientes en etapa laboral activa que soluciona y asesora en línea temas relacionados con acreditación de aportes, movimientos de cuenta, pedidos de estados de cuenta, modificación de datos personales, asesoramiento previsional , etc. Y otro grupo que se dedica a atender a jubilados o pensionados y a sus apoderados. Este último grupo consulta básicamente sobre documentación a presentar, el estado de su expediente, las fechas de acreditación de haberes, los códigos o conceptos de pago, las transferencias de Anses y las distintas temáticas vinculadas a la etapa laboral pasiva”.
Algo similar ocurre en Máxima. “En el Centro de la AFJP tenemos dos drivers –dice Casey- uno es la persona que está activa (los jóvenes que hablan cuando quieren entender el resumen que les llega a su domicilio), y otra es la persona que va a entrar en la jubilación. Acá es cuando realmente crece la demanda. También tenemos un modelo proactivo de acompañamiento, con llamadas cada dos meses para monitorear lo que sucede. Y cuando la persona se jubila hay un acompañamiento para conocer la primera percepción del beneficio, que lo llamamos Centro de Beneficio”.
En marzo de 2007, y aunque sabían que los esperaban tiempos de gran actividad, en Nación AFJP pensaron que sería imposible salir corriendo a preparar un staff que pudiese abordar a todos los que nos llamaban. “Básicamente porque demanda mucho tiempo capacitar a una persona en este servicio. Tener un operador totalmente preparado (que de tranquilidad sobre el hecho de que va a asesorar cabalmente a la persona que llama) nos demanda ocho meses –explica Garaguso-. La Ley previsional es muy profunda y las normativas cambian constantemente. A eso hay que agregarle los temas operativos que tienen que ir ajustándose a todos estos cambios externos”. Hoy el staff del Call Center de Nación es de 25 operadores, pero piensan llegar a 30 personas hacia fines de 2008. Además, en el área encargada de responder consultas vía email, tienen 5 operadores y esperan llegar a 8 a fin de año. Con respecto a tercerizar parte de la operación, Garaguso es terminante: “con este producto no se puede –exclama-, tendría que existir un Call Center totalmente preparado en el tema previsional, y tal cosa no existe. La administradora es responsable por la información que se brinda, y la manera óptima para estar tranquilos es justamente manejarlo directamente desde acá”.
En parte, ese concepto de “todo adentro” se contrapone con la estrategia desplegada por la gente de Met, aún cuando aquí también se acepta que el gran desafío era la capacitación. “Habíamos tenido experiencias anteriores con actividades externas –enfatiza Leyria-, y ya entonces trabajamos en equipo con el área de Marketing, definiendo cuál era el mensaje mínimo que necesitábamos dar, y la capacitación mínima para que éstos operadores puedan solucionar las preguntas sobre los temas en cuestión”. En base a esas experiencias crearon lo que llamaron un Call Center Experto, con operadores de su propio Call in-house, al que eran redirigidos los llamados complejos, que el nuevo staff no se sentía capacitado para responder. “Pero la verdad es que este Call Experto tuvo bastante poco trabajo, porque la mayoría de las consultas que hicieron fueron solucionadas en el primer contacto. Evidentemente, la capacitación funcionó bien”.
En relación a la selección de esos proveedores puntuales, Met convocó a alrededor de 6 compañías outsourcers conocidas del mercado, les contaron la propuesta y les dieron un plazo. Luego tuvieron una devolución y ajustaron el número de la oferta. “Después tomamos en consideración la cuestión técnica (capacidad de instalación, rapidez, perfil, comunicación) y la económica (teníamos una restricción de presupuesto). Teníamos claro que se trataba más bien una función de asesoramiento y no específicamente de ventas. En el perfil de los operadores, los proveedores hicieron una primera selección. Nosotros fijamos la pauta y acordamos un perfil determinado y entrevistamos para cerrar ese perfil. Trabajamos mucho, fuimos exigentes y obtuvimos buenos resultados. La operación se estabilizo rápido, fuimos haciendo los ajustes a medida que iba saliendo”.
En Máxima resolvieron el aumento de demanda circunstancial dentro de su propia operación. “Pusimos un grupo de gente especial, con una fuerte inversión en capacitación –cuenta Casey-, y además hicimos un equipo de trabajo que venía de la fuerza de venta, y que tenia altísimo conocimiento del producto. Lo pusimos durante todo el año a trabajar en llamadas salientes con un supervisor especializado en producto y en entrenamiento comercial. Salimos con una política agresiva, de asesoramiento y educación con 40 posiciones físicas alquiladas afuera, justamente con la idea de asegurarnos que esa gente tuviera el foco en ese trabajo”.
Después de la tormenta
A la agitación propia de la Reforma, Orígenes sumó el hecho de que, hacia fines de 2007 el principal paquete accionario cambió de manos, del grupo Santander a ING, que se transformó en su nuevo y único accionista. ING es una compañía de servicios financieros globales de origen holandés, con 150 años de experiencia en una amplia gama de servicios bancarios, seguros y asset management en más de 50 países. “El impacto, tanto en los clientes como en el personal –cuenta Martínez Rial- fue positivo, fundamentalmente por la solvencia y expertise mundial que este nuevo grupo. La operación del Call quedó con un equipo de 43 personas , entre operadores, coachs, supervisores y el jefe. Y cubre una franja horaria de atención de 8 a 20 horas. “Los coachs tienen a cargo la formación y entrenamiento diario de los operadores, asistiéndolos en línea, detectando fortalezas y oportunidades de mejora que luego son reforzadas en los planes de acción que aplica la Supervisión. La tarea del supervisor esta relacionada al control operativo de las tareas diarias del sector, el seguimiento y control de los indicadores de gestión y la administración de los recursos”.
En cuanto a métricas, hoy cumplen en un 100% con un nivel de servicio de 80/20 (80% de los llamados ingresados al Call son atendidos antes de los 20 segundos). “Además medimos la satisfacción –dice Martínez Rial- a través de una encuesta anual con una consultora externa, con metodología multivariable (focus gruop, mistery, entrevista en profundidad, encuestas , etc). Y de forma interna, a través del Call hacemos distintas campañas outbound para monitorear el grado de satisfacción de nuestros clientes en forma periódica”.
En Met AFJP manejan la operación estable actual con 30 posiciones. A principio de 2007 hicieron un estudio del tráfico entrante, y encontraron que la mayoría de los contactos eran de afiliados, que llamaban para preguntar por el estado de su cuenta o por el vencimiento. Pocos llamados eran de beneficiarios, es decir de aquellos que estaban ya jubilados. Y menos aún de nuevos beneficiarios (gente que estaba por jubilarse). “Pero a mitad de año la ecuación se dio vuelta –dice Leyria-, y hoy tenemos muchos beneficiarios que llaman y consultan y pocos afiliados. Pero si bien el esquema de comunicación cambió, el volumen de contactos sigue siendo el mismo”. ¿Por qué esa relación se invirtió? No tienen una respuesta certera. “Pero creemos que al moverse la industria, los beneficiarios se preocupan más de sus beneficios”.
De lo que habían tercerizado no dejaron nada. En cuanto al origen de los recursos, en general toman gente sin experiencia en Call Centers, de entre 20 y 45 años, con aptitud para manejar una conversación y para aprender el producto. “En la incorporación somos bastante exigentes, hay que rendir bien las pruebas y con eso tenemos un resultado de rotación bastante bajo”. Tienen un coordinador cada diez agentes, y un supervisor arriba de esos tres coordinadores. Calidad lo maneja un grupo aparte, que hace revisión de procesos, monitoreo de llamadas, recapacitación, incorporación de recursos y la formación inicial.
En todos los casos, las curvas de demanda en las operaciones estables de las AFJP tienen que ver con ciclos cuatrimestrales, relacionados con el envío de los resúmenes de cuenta a los domicilios de los afiliados, que las compañías deben hacer por Ley. Al recibir la documentación, mucha gente se comunica. En el caso de Met esos ciclos implican un aumento del 30% de las llamadas. Y en abril, que es cuando se realiza el envío anual, a la totalidad de la cartera de afiliados indistintamente si hacen aportes o no, el pico es aún mayor, al menos durante los 7 días en que se distribuye el envío de los sobres.
En cuanto a encuestas de satisfacción, en Met hacen llamados a los clientes nuevos y a los que se traspasan, y con un guion les preguntan cómo se sintieron en la entrevista y si el agente supo explicarles. Además, hacen consultas sobre cómo conocieron la compañía, por qué se traspasó. Con esa información, que se recaba todos los meses, elaboran una serie de informes internos.
En Nación manejan la operación con 15 operadores por turno (dos supervisores y un team leader) para dar atención de 8 a 14 y de 14 a 20 horas, de lunes a viernes. Cada operador resuelve un promedio unas 50 consultas diarias, que en muchos casos son consultas intensivas. La operación en su conjunto resuelve aproximadamente 13 mil llamadas entrantes mensuales. “Tratamos de que uno de los supervisores se dedique un tiempo a realizar monitoreos –explica Garaguso-, mientras los otros dos asisten, o hacen otro tipo de tareas. Y luego mensualmente se hace un coaching con los operadores para hablar sobre las fortalezas y los aspectos que haya que modificar. Se tratan de hacer por lo menos tres escuchas por operador por día. En lo que es procesos de calidad, tenemos un desarrollo propio, con indicadores de gestión que apuntan a lo cualitativo y a lo cuantitativo”.
Todo lo anterior es directamente, sin IVR (Interactive Voice Responce). “No lo tenemos y pienso que no lo vamos a tener –dice Garaguso-. No hemos compartido mucho el tema de la tecnología del IVR para este tipo de productos, preferimos que esté un operador en linea pudiendo abocarse a cualquier tipo de respuesta. Ahora es un 0800 para afiliados que estén en cualquier punto del país”. Una particularidad de Nación es el desarrollo de sus campañas de e-mails. Para hacer el control de calidad de ese tipo de contacto, un supervisor toma entre 3 y 5 emails de forma aleatoria y los analiza. “Las personas abocadas al e-mail surgen del mismo Call. Y por supuesto, es gente que probamos que tengan buena redacción, buena síntesis de ideas. Los perfiles de las consultas por email son similares a los del Call, aunque más sesgado hacia lo que está relacionado al servicio electrónico de solicitar claves de acceso, lo que internamente llaman “servicios en línea”.
Hoy por hoy, en Nación le dan prioridad a las llamadas in. “Sólo hacemos las campañas salientes que podemos o alcanzamos a hacer, cando tenemos menos ingresantes. El plan a futuro es completar el staff de in, poder formar un staff permanente de out y poder completar el staff de la gente del email. “En la parte out queremos hacer campañas de servicio y encuestas que midan calidad de atención y fidelización. La verdad es que como somos una empresa monoproducto, es mucho más lo que tenemos que informar que vender. Desde ya que no podemos vender productos del banco, eso está totalmente prohibido. El único objeto de la AFJP es administrar fondos de jubilaciones y pensiones y otorgar beneficios, no generar otros negocios”.
Máxima trabaja con 40 posiciones full time, 20 para cada turno, y un supervisor por turno. En cuanto a los recursos humanos, Casey distingue los aplicados a la AFJP de los de otros servicios o empresas del grupo HSBC. “En el banco el perfil esta más vinculado a la precisión operativa, es un Call Center claramente transaccional, y hay una cuestión de aptitud, de poder leer un fondo de inversión, entender qué es un plazo fijo, con lo cual hay una masa de estudiantes de económicas o de exactas muy precisos. Lo que es la línea de seguros generales hay otro driver que es la capacidad de tener contención discursiva dado que se atienden siniestros. Y como te decía, la AFJP tiene un perfil pedagógico, los que mejor funcionan son los ex docentes y en cuanto a la edad, hay un mix importante”.
El grupo HSBC tiene un área llamada Escuela de Negocios que se ocupa de todas las capacitaciones, dentro de esa organización tienen gente especializada en producto, en procesos y en comunicación persona a persona. De cara a la fidelización y retención de los agentes, las ventajas de pertenecer a un grupo están claras. “La posibilidad de desarrollo de carrera –afirma Casey-, la persona sabe que entra y al año puede aplicar para las búsquedas internas, tenemos mucha movilidad interna. Pero más allá de eso, si digo que hacemos algo diferente a lo que es trabajo digno miento: a la gente le respetamos las 6 horas de trabajo, la silla no está rota, el supervisor dice buen día, el sueldo se cobra en fecha y además, se cobra lo que fue pautado”.
Casey comenta que eligieron certificar ISO 9000 ¿Por qué no COPC? “Por un tema regional e interno, nos resulta más simple organizacionalmente arrancar con ISO. Nuestra gente hizo cursos sobre COPC, y cada uno decidió si dar el examen o no. Estoy convencida de que COPC es una línea correcta, pero en términos de legitimar practicas nos resultaba mas fácil ISO, porque ya hay otras áreas de HSBC que están certificadas por ellos”. En cuanto a temas de satisfacción, de forma trimestral la consultora D`Alessio realiza encuesta sistemática sobre un universo de 500 casos, para todos los servicios que brindan los Calls de HSBC. En el horizonte está terminar con la certificación ISO 9000, la actualización de la intranet y afianzar los servicios que ya tienen.
En conclusión, el sismo que generó en esta industria un hecho impulsado por un tercero (el Estado argentino y la promoción de una Ley) sirvió para dar cuenta de su capacidad de respuesta. Y en última instancia, más allá de la pérdida circunstancial de cierto número de afiliados, para instalar en estos últimos la idea de que la administración de su jubilación es el resultado de una elección. E internamente, la oportunidad de demostrar que en un sector tan regulado y con un tipo de producto con poco margen de variación, las únicas herramientas que tienen sus players para diferenciarse unos de otros es brindar mejores servicios de atención a sus afiliados.
