Competitividad y call centers en Latinoamérica

En estos últimos dos años los gobiernos de los distintos países de la región parecen haber descubierto la enorme capacidad de la industria del contacto para generar fuentes de trabajo y divisas.Y es esa misma flexibilidad un argumento a favor de las organizaciones empresarias para solicitar a sus respectivos Estados beneficios que les permitan mejorar sus condiciones para continuar siendo competitivos frente al resto de los mercados de Latinoamérica y del mundo. En este informe, estadísticas que muestran la evolución de los costos del negocio, y un paneo por los beneficios que ofrecen los Estados de la región para atraer el desembarco de operaciones de Contact Centers.


Por Nicolás Falcioni
Después de más de 5 años de crecimiento sostenido en Argentina, con una vitalidad excepcional y un impacto paralelo y visible en varias de las principales economías urbanas del país, la industria logró consolidarse como tal frente al resto de los actores de la sociedad. Hoy las frases Call Center o Contact Centers no son extrañas prácticamente a nadie y hay una generación entera de jóvenes que están costeando sus estudios a partir de este negocio. Aunque por distintos caminos, y unos más que otros, los distintos gobiernos de la región empezaron a tomar registro de sus bondades; básicamente: capacidad para crear empleo y divisas en relativamente poco tiempo.

Sin embargo, la impresión de muchos empresarios es que el éxito no está todo lo apuntalado que podría. Y que los riesgos que afectan la actividad off-shore son aún muchos, aunque con dos fuentes bastante claras: el aumento de costos -básicamente los salariales-, y los beneficios otorgados por Estados de los mercados en competencia. El reclamo en cada país es que los funcionarios de algunas áreas de gobierno no terminan de interpretar lo que hay en juego: un negocio que exporta, pero además, insisten, una fenomenal herramienta generadora de trabajo y capacitación para miles de personas.

La intención de este informe es ofrecer un panorama de la situación de la industria en distintos mercados, y en la medida de lo posible, realizar un primer ensayo orientado a comparar las fortalezas y debilidades de cada país en relación a su inserción en un negocio cada vez más globalizado, y con márgenes de ganancia cada vez más estrechos. Parte de las fuentes y los argumentos citados en este informe fueron extraídos de un documento elaborado por la Agrupación de Centros de Atención al Clientes de la Cámara Argentina de Comercio (ACAC), para complementar el denominado Plan Federal, con el que el sector busca llegar a la creación de 100 mil nuevos empleos, y que fue presentado ante el gobierno de ese país.

Más allá de demostrar la capacidad que tienen los Centros de Contacto para generar trabajo, las agrupaciones empresarias buscan mostrarle a los agentes del gobierno que se trata de una industria muy sensible a los aumentos de ciertos costos, y de qué forma éstos, a su vez, redundan directamente en una pérdida de competitividad. Y aunque los costos aparecen como el tópico principal, no son el único. También se habla del ambiente de negocios y de la identificación de los skills de las personas.

El tema no es exclusivo de un país, y ni siquiera de la región. Según diversos estudios, entre los que podemos citar el reconocido Global Services Location Index (elaborado por la consultora A.T. Kearney de Washington), la relativa ventaja de costos salariales de los principales destinos en el mundo tiende a disminuir. Una de las conclusiones de ese trabajo es que la clave para mantener la competitividad a largo plazo, reside más que nada en la capacitación de los recursos humanos y las inversiones en infraestructura, no en los intentos de bloquear aumentos salariales.

Aún así, el impacto de los aumentos salariales es inocultable y en consecuencia, también lo es la preocupación que genera entre quienes están a cargo de un Call que busca exportar. El objetivo de las organizaciones empresarias de cada país es encontrar mecanismos para no perder competitividad. Y en buena parte eso implica hacer más fluido el diálogo con sus respectivos gobiernos, que de un tiempo a esta parte han iniciado una especie de escalada de beneficios para hacer más atractivos sus territorios.

Argentina: un punto de partida.

Si bien aquí tomamos mayormente como referencia a la Argentina, muchos de los argumentos esbozados por los ejecutivos y las agrupaciones empresarias en apoyo del sector se repiten en el resto de los países, y son perfectamente trasladables.

En Argentina la industria de Centros de Contacto lleva generados más de 45.000 empleos directos (son datos de fines de 2006), y dentro de la región, es uno de los más significativos exportadores de este tipo de servicios. Según se afirma en el documento de la ACAC, su contribución a la generación de empleo triplica al de la industria automotriz y a la del calzado, supera en un 50% a las industrias de la carne y leche, y está cerca de la química (52.000 empleos). Esos 45.000 empleos significan un incremento del 50% sobre los 30.000 que industria tenía en 2005, y más de un 400% sobre los 12.000 empleos que generaba en 2003.

Además de los números “brutos” hay una ventaja operativa: la actividad requiere niveles llamativamente bajos de inversión para la creación de cada puesto de trabajo. En el caso de Argentina, esto último quedó más que en evidencia a partir de la veloz recuperación que vivió el negocio luego de la crisis de fines de 2001, y su completa adaptación para lograr el actual perfil exportador. Según el documento de la ACAC, el costo promedio en Argentina para la creación de un nuevo empleo es de 94.000 dólares, mientras que para el sector es de 5.000 dólares, esto es 18 veces menos.

FACTURACIÓN TOTAL CENTROS DE CONTACTO EMPLEOS CREADOS POR LA INDUSTRIA DE CENTROS DE CONTACTO FACTURACIÓN DEL SECTOR PROVEEDOR DE TECNOLOGÍA
2002 U$ 51,6M 6.000 U$ 3,3 M
2003 U$ 103 M 12.000 U$ 5,33 M
2004 U$ 172,6 M 20.000 U$ 12,6 M
2005 U$ 306 M 30.000 U$ 23,3 M
2006 U$ 386M 45.000 U$ 30 M
FUENTE: Agrupación Centros de Atención al Cliente, Cámara Argentina de Comercio (ACAC)

Pero desde lo estrictamente estratégico (y aquí reside uno de los principales argumentos para solicitar ayuda oficial en Argentina), el poder de rápida adaptación puede convertirse también en una amenaza, ya que cualquier otra región o país podría crear las condiciones para desarrollarse con igual velocidad.

En Argentina, el sector logró posicionar al país como uno de los líderes de la industria en la región, al punto de ser comparado en muchos ámbitos de negocio con el papel que tuvo esta actividad para Irlanda en Europa, para la India en Asia y para Canadá en América del Norte.

En cuanto a las exportaciones, los servicios argentinos de Centros de Contacto registraron un fuerte impulso, con más de 166 millones de dólares de facturación por ventas al exterior durante el año 2006 (es decir, el 6% de las exportaciones de servicios profesionales del país).

Esas exportaciones supusieron casi el 50% del monto total facturado por el sector durante aquel año. Y tuvieron por destino corporaciones internacionales con altos rangos de exigencia en cuanto a tiempos de implementación de las campañas, e índices promedio de calidad.

DESTINO DE LAS EXPORTACIONES ARGENTINAS DE SERVCIOS DE CONTACTO
PARTICIPACIÓN SEGÚN PAÍSES

ESTADOS UNIDOS
66 %

ESPAÑA
24 %

AMÉRICA LATINA
8 %

OTROS
2%

Son datos de la ACAC.

Se trata de servicios sofisticados de help desk y customer care, que se realizan en varios idiomas, y que por tanto, generan un tipo de trabajo especial: calificado, apto para los nuevos entornos digitales, y además, formal ya que el perfil usual de los clientes, la mayoría de ellos con presencia internacional, exige a sus proveedores tener sus empleados registrados y en regla.

En su conjunto, el negocio atrajo a este país inversiones por más de 90 millones de dólares, en inversiones de capital y compra de empresas locales, cifra que se incrementa en más de 160 millones de dólares si se computan los salarios inyectados a la economía nacional.

Otra fortaleza es la capacidad para multiplicar puestos de trabajo en otras áreas, debido a su impacto en las empresas de software y servicios informáticos que actúan como proveedoras en materia de soluciones tecnológicas para las operaciones domésticas y off-shore. Durante 2006, el sector proveedor de soluciones tecnológicas ligadas a la industria del contacto facturó unos 30 millones de dólares, 700% más que en 2003, cuando su volumen de facturación llegaba sólo a 5,3 millones.

También se enfatiza el hecho de que, por su necesidad lógica de obtener distintos perfiles de skills en grandes volúmenes, esta industria tiene lo que podríamos llamar una “vocación federal”, expande sus beneficios sociales y laborales más allá de la ciudad de Buenos Aires, donde típicamente se concentra una enorme proporción de la actividad económica. Así, el documento precisa que a diferencia de, por ejemplo, la industria del software que concentra en más del 85% de su actividad en la Capital Federal del país, el sector de Centros de Contacto invierte y crea empleo de manera constante en múltiples puntos del interior, según lo muestra el siguiente gráfico.

La pérdida de competitividad: el desafío de controlar los costos

En el ámbito de esta publicación es conocido hasta qué punto estamos frente a una industria intensiva en mano de obra calificada; no es necesario ahondar en el peso que tiene la columna de los salarios en su contabilidad. Pero la situación suele ser distinta al momento de explicar sus variables claves a personas ajenas al negocio, como a veces es el caso de los funcionarios públicos.

De forma que un primer desafío para los ejecutivos de estas empresas es lograr describir con éxito la estructura de costos, y el lugar que tiene en ella la mano de obra. Una vez que explicaron cómo y por qué el 75% de la estructura de costos de una operación de Centro de Contactos se destina a los Recursos Humanos, el objetivo de los empresarios argentinos es mostrar la evolución desfavorable de este ítem.

En función de ello elaboraron el siguiente cuadro, donde se refleja el incremento de costos a través de la evolución del salario -en dólares- de un trabajador del sector entre el 2001 y 2007. Allí se ve que hoy por hoy los costos de la industria son más caros que en 2001, cuando la Argentina aún no exportaba. Y que representan más del doble que en 2002, cuando en la Argentina se inició el proceso de exportaciones.




Del análisis surge que el aumento del salario real para un operador en español durante el período 2001/2007 fue del 87% medido en pesos constantes, y del 18% si es medido al valor del dólar del año 2001 (período pre devaluación). Pero si se comparan las mismas variables en el período pos devaluación 2002 / 2007, el incremento del salario real fue del 73% en pesos, y del 192% en dólares.

Competitividad y acciones para estimularla

La advertencia de este sector empresario es que los países competidores de la Argentina están cada vez más capacitados para ganar mercados externos, debido a que gozan, precisamente, de mejores estructuras de costos. Para demostrar afirmaciones como ésta última, la ACAC elaboró la siguiente comparación del valor por hora para un operador en español en distintos países de la región:



Sin embargo, y siempre según el documento elaborado por la ACAC, la situación competitiva de la Argentina se agrava al considerar el resto de los costos directos involucrados en las campañas de Centros de Contacto en español en los países de la región.

VALOR HORA EN US$
Argentina DIC 07* 6,42
Argentina ABR 07 5,33
México 5,33
Chile 5.42
Perú 3,88
Paraguay 2,83
* Incorpora los aumentos salariales otorgados en JUN/07

Una de las medidas que pide la ACAC al gobierno de su país para mitigar esta progresiva pérdida de competitividad internacional, es la de aplicar una reducción de las cargas patronales que se le aplican a la actividad hoy por hoy. Más concretamente, se busca incorporar la industria de los Centros de Contactos a los beneficios que otorga la denominada Ley de Software (Ley 25922).

Para ello, dicen, sólo se debería ampliar el Decreto Reglamentario de esta Ley, que otorga estabilidad fiscal al sector y reducciones del 70% de las cargas patronales y del 60% en el impuesto a las ganancias.

Algunos de los argumentos para solicitar tal incorporación van en el sentido de que la industria de Centros de Contacto es parte integrante de la cadena de valor del software. Y aún más importante, capacita personal para que luego pueda incorporarse a las empresas del sector, cuando es precisamente la falta de personas capacitadas uno de los límites actuales de la industria del software para seguir creciendo.

Además, se busca mostrar los beneficios para el Estado. El costo fiscal de la promoción del software fue de 200 millones de pesos argentinos (unos 67 millones de dólares) para el año 2006, mientras que el beneficio fiscal para el Estado Nacional al promover la industria de Centros de Contacto sería de 273 millones de pesos argentinos (unos 90 millones de dólares), acumulado entre el 2007 y 2010 en conformidad al siguiente esquema:

Año Cantidad de Empleos Costo Fiscal Neto por Promoción de Aportes Patronales Costo Fiscal Neto por Promoción de Impuesto a las Ganancias Beneficio Fiscal por Recaudación de IVA Beneficio Fiscal que obtiene el Estado Nacional
2007 60.000 (71.760.000) (8.709.120) 131.040.000 50.570.880
2008 75.000 (89.700.000) (10.886.400) 163.800.000 63.213.600
2009 90.000 (107.640.000) (13.063.680) 196.560.000 75.856.320
2010 100.000 (119.600.000) (14.515.200) 218.400.000 84.284.800
TOTAL 273.925.600


Una aproximación al resto de la región

Veamos ahora un paneo por las políticas de estado que aplican actualmente los gobiernos en otros países con altos índices de actividad en la industria del contacto. En Chile el actor clave, por su enorme proactividad, es la Gerencia de Inversión y Desarrollo de la agencia chilena del desarrollo económico (CORFO), que es la encargada de llevar adelante el plan de inversión de alta tecnología del gobierno. El objetivo es facilitar la instalación en el país, de proyectos de inversión de alta tecnología fundados en capitales extranjeros.

Una de las herramientas del programa es una serie de incentivos financieros, que proporcionan los fondos para los estudios de la preinversión, el lanzamiento de los proyectos, el entrenamiento del recurso humano, activos fijos y los alquileres a largo plazo asociados a proyectos de inversión de Centros de Contacto.

Son incentivos disponibles para las compañías extranjeras o internacionales, actuando individualmente o como consorcio, que cumplan con dos requisitos fundamentales:

a) Desarrollen nuevos proyectos en un sector de alta tecnología; y
b) Que los proyectos impliquen inversiones de por lo menos un millón dólares.

Para recibir incentivos, los aspirantes deben también demostrar:

a) Suficiente capacidad técnica, administrativa, y financiera
b) Capacidad de la gerencia de realizar la fase productiva del proyecto
c) La capacidad de insertar el producto en el mercado.

El Programa considera un conjunto de incentivos económicos, asociados a los nuevos proyectos de inversión en Centros de Contacto que se materialicen en el país:

1. Para la realización de estudios de preinversión:
Subsidio para los estudios previos para la materialización del proyecto, hasta un 60% del costo y con un tope máximo de 30.000 dólares.

2. Para la puesta en marcha de la inversión:
Subsidio conjunto de actividades que faciliten la realización concreta de la inversión, por un monto de hasta 30.000 dólares.

3. Para la formación de Recursos Humanos:
Plan de entrenamiento de personas, con una duración máxima de 12 meses, subvencionado con hasta 3.500 dólares por trabajador.

4. Para la inversión en activos fijos inmovilizados:
Un subsidio que no podrá ser superior al 40% de la inversión de activos fijos inmovilizados.

5. Para el alquiler de inmuebles a largo plazo:
Un contrato no inferior a cinco años, asociado al proyecto de inversión, recibe un subsidio que no podrá ser superior al 40% de la renta (5 primeros años).

El tope máximo de estos dos últimos subsidios, en conjunto es de 500.000 dólares.

Pero la actividad de CORFO en Chile no se limita a los incentivos financieros puntuales. También genera planes globales, orientados a formar recursos humanos, por ejemplo, un paquete de medidas adoptadas a principios de 2007, que incluyen la actualización del Registro Nacional de Personas con Dominio del Inglés. Según estiman sus titulares, este Registro podría llegar a las 50.000 personas certificadas. Además, plantea el financiamiento de programas de especialización técnica en áreas como la de Call Centers.

Para promover la radicación de Centros de Contacto en el territorio paraguayo, el Gobierno de ese país está adoptando una serie de medidas concretas. El Ministerio de Industria y Comercio, la Compañía Paraguaya de Telecomunicaciones (Copaco) y la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (Conatel) firmaron un acuerdo interinstitucional, que establece las reglas del juego que permitirán a éste último ente estatal negociar tarifas promocionales para incentivar la inversión en la industria del contacto.

Además, según consta en el documento de la ACAC, los funcionarios paraguayos realizaron viajes a distintos países de la región para comunicar los beneficios que otorga su país, y para interiorizarse sobre las necesidades particulares de las empresas. Entre otras medidas, está previsto que los montos de las tarifas para llamadas internacionales se reduzcan en un determinado porcentaje por cada cien puestos de trabajo que se creen en el país.

Las exportaciones están exoneradas de pagar el IVA en Paraguay, debido a que el gobierno reconoce un “crédito fiscal” para las etapas precedentes a la producción. Existe también un Régimen de Admisión Provisoria de Importación que permite la exoneración de tasas de importación y del IVA a la importación. La Ley Nº 60/90 de Incentivos Fiscales a la Inversión Nacional y Extranjera concede franquicias fiscales a las inversiones de capital tanto de origen nacional como extranjero. Esto incluye la exoneración de impuestos a la constitución de sociedades y empresas, emisión y transferencia de acciones, compra y venta de bonos, y debentures y otros títulos de obligaciones de las sociedades. Y también, franquicias para la importación de bienes de capital, previstos en el Proyecto de Inversión que se deseen desarrollar.

Los beneficios se extenderán por 10 años cuando las inversiones provengan de recursos de repatriaciones de capital o cuando se radiquen en áreas preferentes para el desarrollo (que en todos los casos son determinadas por la Secretaría Técnica de Planificación).

El régimen de Zonas Francas paraguayo sólo alcanza a empresas de servicios que se dediquen a la reparación y mantenimiento de maquinarias en general, con lo que las empresas de Contact Center no estarían en condición de participar de tales beneficios.

En un completo informe publicado en esta revista (Ver ContactCenters 27, páginas 56 a 58) ya hablamos de las rápidas transformaciones que vive el mercado Uruguayo. Ahí el camino hacia las operaciones off-shore no lo abrieron compañías de outsourcing sino Centros pertenecientes a las dos empresas de servicios turísticos más grandes del mundo (Sabre Holdings y RCI). También es clave la participación de un Synapsis, el Contact emplazado en Zonamérica, un predio de 92 hectáreas que en cierta medida busca asumir algunas de las tareas de promoción de la industria en las que por ahora el Estado está ausente.

Además, en junio el ministro de Economía uruguayo, Danilo Astori confirmó la creación de dos nuevas Zonas Francas. Uno de los emprendimientos, bautizado Aguada Park, requerirá una inversión de 27 millones de dólares, y recibirá un Call Center, empresas tecnológicas y de BPO. También se prestarán servicios de back office para consultoras y bancos.

En el Perú las dos organizaciones más activas son la Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión) por parte del Estado; y el Comité de Servicio de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), en representación del sector privado. Según informó en junio pasado Yolanda Torriani, Presidenta de esta última organización, la industria del contacto lidera el sector de servicios en ese país, en parte, debido al menor costo que tiene la actividad en comparación con otros países, y a la competitividad del personal que brinda los servicios telefónicos.

Por otro lado, en abril último el jefe de Promoción de Inversiones de ProInversión, Harry Chang, informó sobre el desembarco de nueve Centros internacionales durante este año, que crearían alrededor de nueve mil puestos de trabajo. Al momento del anuncio, cuatro de esas nueve empresas (Lexicon Marketing de Estados Unidos, y GSS, Digitec y Vidisa de España) ya realizaban pruebas para empezar a operar. Y el resto había tomado la decisión de comenzar las operaciones en los próximos meses.

El plan de estas compañías es brindar servicios de atención de llamadas y venta de productos a Latinoamérica, España y Estados Unidos. Aparte de Lima, las ciudades que se perfilan como potenciales sedes de estas operaciones son Arequipa, Chiclayo (Lambayeque) y Trujillo (La Libertad). Chang expresó que ProInversión estuvo trabajando durante todo el 2006 para atraer este tipo de inversiones. Y que el Perú tiene tres factores determinantes para estimular la radicación del negocio: la exoneración del Impuesto General a las Ventas (IGV) desde marzo de 2006 –sobre la exportación de estos servicios; costos competitivos de la mano de obra; y el acento neutro en español que hablan los peruanos.

Los números del mercado colombiano son contundentes. Según varias fuentes los Centros de Contacto de ese país facturaron en 2006 unos 511.160 millones de pesos colombianos, que al cambio oficial de 2000 colombianos por 1 dólar da como resultado una facturación de 260 millones de dólares anuales. La cifra contrasta con los 344.313 millones de pesos observados en el 2005. En materia de empleo, esta industria terminó el año 2006 con 32.451 trabajadores, de los cuales 29.954 son agentes o asesores de servicios, unas 10.000 personas más que en el 2005. Ciertos cálculos indican que el 15 % de los ingresos del sector en el 2006 provino de los contratos en el exterior (cuando en el 2005 era de sólo el 10%).

Una de las organizaciones más activas en ese país es La Asociación Colombiana de Call Centers (ACDEC), que junto a otras varias empresas tercerizadoras como Millenium Phone Center, Contact Centers Americas, Multienlace, Sitel e Interactivo Contact Center suelen participar en ferias y salones de la industria de todo el mundo, pero especialmente en España y México. Según esta Asociación, 2006 puede ser considerado como el año del "despegue" del negocio.

En buena parte, esta excelente performance es el resultado de la apuesta realizada hace más de una década por el sector gubernamental. A eso hay que sumar las acciones que vienen realizando multinacionales como IBM, Microsoft y Hewlett Packard, que trasladaron algunas de sus operaciones regionales a ese país.

De acuerdo a las proyecciones de la industria, en un escenario ideal, los Centros de Contacto de Colombia pueden generar 43.971 empleos en el país en 2007 y para el 2010 serán 74.497. En este país, las operaciones de Zonas Francas tienen un régimen especial en materia tributaria, aduanera, cambiaría y crediticia. Con respecto al régimen tributario, la parte proporcional de la renta generada por los ingresos obtenidos, está exenta del impuesto sobre la renta. Actualmente existen las siguientes Zonas Francas Industriales de Bienes y Servicios: Cartagena y la Candelaria en Cartagena, Palmaseca y Pacífico en Calí, Barranquilla, Santa Marta, Cúcuta, Rionegro, Bogotá, Quindío, Ciudadela de la Salud y Arauca (las tres últimas se encuentran en construcción).

Las Zonas Especiales Económicas de Exportación en Colombia son un incentivo a la inversión con vocación exportadora, que establece un régimen excepcional, aplicado a determinados sitios del territorio. Pueden ser usuarios de las ZEEE las personas jurídicas de cualquier nacionalidad que celebren el contrato de admisión a la zona correspondiente. Se debe presentar una póliza que avale el cumplimiento de todos los compromisos constituidos en el contrato de admisión, por un monto equivalente al 10% de la inversión. El régimen especial es de 50 años. Debe ser una inversión totalmente nueva, de un monto mínimo de 1.000.000 de dólares; y exportar el 80% de la producción. Los beneficios en materia laboral y tributaria son los siguientes:

• Se permite la contratación de personal sin recargo por nocturnos ni festivos
• Se reducen en 50% los aportes de la empresa al Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y a las cajas de compensación.
• Se podrán pagar salarios integrales para empleados que devenguen más de tres salarios mínimos.

En Venezuela, la organización que agrupa a las empresas de la industria es el Capítulo de Consultoría, Servicios y Centros de Atención de CAVEDATOS (Cámara Venezolana de Datos) www.cavedatos.org.ve. De acuerdo a una consulta realizada por este medio a varios integrantes de su Comisión Directiva, en el país el negocio genera unos 14.000 mil puestos de trabajo, de los cuales 12.000 son operadores que trabajan en 6.500 posiciones.

Si bien el gobierno de Chávez aún no se muestra muy empapado de las ventajas sociales y económicas del negocio, ya que los planes de beneficios son pocos, por no decir inexistentes, esa inactividad contrasta con las enérgicas iniciativas adoptadas en el último tiempo por el sector privado. Una de las primeras decisiones tomadas por el Capítulo de CAVEDATOS, fue la de encargar la elaboración de un Estudio de la Industria en Venezuela (aún en curso), y la creación de una Certificación para que las Empresas tengan un indicador del nivel profesional de los trabajadores de la industria. El objetivo: aglutinar a las empresas tercerizadoras y vendedoras de tecnología para Contact Centers.

En Guatemala la industria tuvo un balance altamente positivo en materia de inversiones. Durante el año pasado el mercado de los Centros de Contactos experimentó un importante despegue con las inversiones realizadas por la compañía española Digitex (4,2 millones de dólares), la compañía india 24/7 (3 millones de dólares), la colombiana Target One Contact Center (500 mil dólares) y otras tres inversiones provenientes de Estados Unidos, que sumaron otros 28,3 millones de dólares y 1750 puestos de trabajo.

En el caso de Costa Rica, el mayor incentivo a la inversión extranjera en Centros de Contacto están en establecerse dentro de una Zona Franca, siempre y cuando la compañía realice actividades de exportación. Existen en este país nueve zonas francas (AZOFRAS), la mayoría ubicadas cerca de San José, los dos puertos principales de entrada y el aeropuerto Juan Santamaría. Estos parques tienen infraestructura de fibra óptica que permite establecer conexiones dedicadas para la transmisión de voz, datos y video a elevados anchos de banda.

El Régimen de Zonas Francas es el conjunto de beneficios que el Estado otorga a las empresas que realicen inversiones nuevas de acuerdo con lo estipulado en la Ley 7210 del Régimen de Zonas Francas, sus reformas y su Reglamento (Ley N°7210).
Las empresas beneficiarias pueden dedicarse, entre otras, a la prestación de servicios destinados a la exportación o reexportación. Los requisitos básicos para ingresar son una inversión nueva inicial en activos fijos de al menos 150.000 dólares (para empresas que se instalen en un parque industrial) y de 2.000.000 de dólares (para las que se instalen fuera del parque).

Entre otros beneficios se encuentran la exención del pago de todo tributo y derecho consular sobre la importación de materias primas y otros bienes requeridos para su operación. Exención de todo tributo que afecte la importación de maquinaria y equipo, lo mismo que sus accesorios y repuestos, así como la importación de vehículos automotores.

En República Dominicana la organización privada del sector es reciente pero activa.
La Asociación de Contact Centers de ese país (ACC-RD) se constituyó recientemente, y es la única organización representativa del sector. Existen más de 40 Centros entre Santiago y Santo Domingo, que generan unos 18 mil empleos directos. La organización empresaria cuenta con el apoyo del Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) cuyo titular, Eddy Martínez Manzueta, señaló que las empresas de Call Centers se convirtieron en uno de los sectores con mayor crecimiento en el país, y en un importante generador de empleos e inversión.

Panamá es una importante plaza de operaciones, con larga tradición de apoyo a la industria por parte del Gobierno. Ya en 2005 el presidente Martín Torrijos, indicaba que uno de los objetivos de su gestión era ampliar la capacitación de los recursos humanos en los “Centros de Llamadas”. Y decía que el sector pensaba incorporar 10 mil nuevos empleos en los siguientes 3 años. Luego, durante el primer trimestre de 2006, el ministerio de Trabajo y Desarrollo Laboral, informó un crecimiento del 27,6% en el número de contratos con relación al 2005, cuando se inscribieron en compañías del sector 28.744 personas.

En Panamá están establecidos importantes compañía como Language Line Services, un centro de llamadas que presta servicios de traducción en los idiomas inglés y español; o Influent, un outsourcer norteamericano que en 2006 inauguró un centro de atención al cliente en la ciudad de Colón, con el objetivo es atender al creciente mercado hispano de Estados Unidos.

Las personas naturales o jurídicas que hagan inversiones en Panamá gozan por un plazo de diez años de beneficios de estabilidad jurídica y tributaria a nivel nacional u municipal. Para acceder a este beneficio la inversión deberá cubrir la suma mínima de 2.000.000 de dólares. Las Zonas Procesadoras para la exportación de ese país se definen como Zonas Francas y de Libre Empresa, específicamente delimitadas. Son zonas 100% libres de impuestos directos e indirectos, contribuciones, tasas, derecho y gravámenes nacionales.


Algunas conclusiones

El notorio incremento del interés de los distintos gobiernos de la región es una evidencia concreta de que el sector privado de la industria ha sabido posicionarse entre las exigencias de los mercados globales. Finalmente, muchos de los esfuerzos individuales dan resultado. Pero al mismo tiempo, otros riesgos y amenazas toman forma, exigiendo a las compañías tener siempre presente la opción de buscar los beneficios disponibles en otras plazas. Los argumentos a favor del apoyo a la industra están claros y son comunes: rápida generación de empleo y divisas, y en paralelo al desarrollo de nuevas tecnologías como la Telefonía IP y la banda ancha, posibilidad de desarrollo en zonas ajenas a las grandes capitales.

Calidad en call centers con menos de 20 posiciones

Para el encargado multifunción de un Call con menos de 20 agentes implementar procesos de calidad supone varios desafíos. No contar con un área especializada lo obliga a conjugar los monitoreos con el resto de las tareas, desde seleccionar personas a redactar los speechs. Sin embargo, los especialistas insisten en que las escuchas son la única herramienta para descomprimir las exigencias que genera esa multiplicidad. Dicen que evolucionar a la gestión por monitoreo es un cambio de paradigma lleno de resistencias. Y advierten que el tamaño del Call no es excusa para no hacerlo.

En el entorno de los Centros de Contacto chicos, que en la región podríamos definir arbitrariamente como aquellos con menos de 20 posiciones, no es extraño encontrar ideas bastante vagas en relación a lo que son los procesos de calidad. O a lo que implican. Cuando existe un registro de métricas, lo que éstas miden no siempre apunta a mejorar la satisfacción del cliente o la efectividad de las ventas. Muchos encargados de administrar este tipo de Calls creen que calidad no es algo para ellos, como si se tratara de la anhelada y un poco ilusoria última etapa del proceso de profesionalización.

Algunos tampoco se sienten identificados con la denominación Call Center para su área, por considerar que responde a la imagen de una plataforma de agentes cuya serie se pierde más allá de la fotografía. A decir verdad, todos en la industria deberíamos sacarnos esa idea de la cabeza. Con tres agentes y un supervisor tenemos un Call Center; la cuestión es que se mida y que esa medición sirva en algo al negocio.

Los especialistas consultados para este informe insisten en que lejos de ser algo para dejar relegado como broche final, mejorar la calidad de los procesos es por donde habría que empezar, y con más razón en Centros chicos donde el trajín diario de la operación tiende a coparlo todo al punto de la asfixia. Precisamente para que esa estructura tan chica logre mayor eficiencia. En este contexto la figura clave es el supervisor, quien además de administrar todos los aspectos del Call, debe ejercer un liderazgo multifunción. Pero ¿cómo hacerse tiempo para monitorear? ¿habrá que sacar un agente de la línea y ponerlo a hacer escuchas? ¿o se trata de convencer al dueño de la empresa de agregar una persona que se dedique a eso full time?

Después de hablar con consultores y gerentes de Centros que ya pasaron por la experiencia de incorporar procesos formales de calidad, la primera conclusión es que, más allá de los métodos, lo que debe operarse es un cambio profundo de mentalidad, o dicho en términos académicos, un cambio de paradigma. De una gestión en la que el supervisor conoce a cada uno de sus agentes y a partir de ahí cree poder evaluar cómo es su trabajo individual, hacia una gestión por monitoreo, donde la evaluación de la performance de cada agente obedece a un método racional y cuantificable.

Alejandro Del Riccio, Gerente General de CCCO Customer Contact Consulting, cree que en general, las empresas chicas no terminan de visualizar que pueden hacer mucho más de lo que hacen sin aumentar los costos. “Se suele asociar que hacer las cosas bien es más caro, y nosotros nos dedicamos a demostrar que no, que hacer las cosas bien es más barato. Y esto no es sólo una realidad en Latinoamérica, pasa en cualquier lado”. CCCO es una consultora especializada en auditoría y consultoría de procesos, y en la capacitación y coaching basados en la norma de calidad COPC.

Según la experiencia de Del Riccio, en el Call chico el supervisor -que es además el “mono gerente” que se encarga de todo y que se ve arrastrado por el frenesí de la actividad diaria- cree ser la llave para cualquier camino de mejora. Pero como no tiene tiempo, entiende que no hay nada que hacer. “Muchas veces el problema es que no se sabe apoyar en los chicos de su equipo –dice-. Hay muchas cosas que mínimamente guiadas podrían hacer los agentes. Además, el jefe quizá no tiene las habilidades para hacer algunas de todas las cosas que debería”.

El desafío de autoevaluarse

Marcelo Nakano está a cargo del área de calidad de TecnoVoz. Aunque esta compañía es un vendor de tecnología, a través de Nakano ofrece a sus clientes un servicio integral para asistir a los encargados de Calls a mejorar su performance. “En Centros chicos la figura del supervisor pasa a ser fundamental en todos los aspectos –dice Nakano-, tanto en lo humano, porque es la primera de referencia, como en el control de los parámetros de calidad”.

A veces esos parámetros no están claros y es el mismo supervisor quien debe elaborar su propio benchmark. “Es frecuente equivocarse y sólo tomar métricas de calidad en los datos que ofrece el ACD –dice Nakano-, sin embargo, yo puedo tener 100% de atención, sin un llamado en espera, pero las respuestas de los agentes ser un desastre. En tal caso ¿dónde está la calidad?”.

Desde el punto de vista metodológico, que el mismo sector que genera una práctica sea el que evalúa su performance no es lo mejor, pero hay que aceptar que la escala a veces no es suficiente para tener una persona dedicada exclusivamente a ello. Así lo ve Ignacio González Ferro, titular del área de Servicios al Cliente de Mercado Masivo de Telmex Argentina. “Nunca es fácil evaluarse a si mismo y mantener la cabeza fría como para aceptar errores y modificarlos –dice-, pero en Centros con menos de 30 posiciones a veces es necesario”.

Por un lado, una ventaja de los Centros chicos es que las acciones tendientes a su profesionalización tienen efectos casi inmediatos, lo que permite acortar los plazos de evaluación de su impacto, más allá de la satisfacción subjetiva que experimenta el supervisor encargado, quien tiene un retorno concreto sobre su trabajo. Pero ese impacto es también proporcional ante los errores. “Con pocos agentes y un bajo volumen de tráfico la exposición de brindar una mala información es muy fuerte –dice González Ferro-, justamente porque no se dan muchas”.

Monitorear y auditar es la tarea esencial de todo supervisor, pero cuando además se le suma la gestión integral del Centro, la escucha de llamados puede terminar quitándole el foco. “Todo lo demás le va sacando tiempo on-line, y el supervisor pierde capacidad de prevención –dice Nakano-. Está con muchas tareas, los informes, las escuchas, la redacción de speechs, tomando gente, armando carpetas para nuevas personas. Todo esto hace que pierda el día a día y la capacidad de corregir en el momento, y si es que puede… toma la grabación después”.

Además, de alguna forma hay que evaluar que el supervisor (consciente o inconscientemente) no “acomode” los números y la actividad del Call para ocultar sus propios errores o incapacidades. Se trata de minimizar la subjetividad. “Muchas veces tendemos a creer que lo que tenemos es mejor de lo que es –dice Del Riccio-. Uno tiene que tratar de ser objetivo y comparar realmente contra los mejores, los que ganan el Mundial, en qué uno es bueno y se acerca, y en qué no y puede mejorar. Pero para ganar el Mundial hay que entrenar mucho, y no todos se sienten cómodos con esa forma de vida”.

La perspectiva en la región es optimista. Hay coincidencia en que hace unos años que la industria en Latinoamérica vive un período de fuertes mejoras en relación a los procesos de calidad. En algunos países más que en otros, la mejora se vio impulsada fundamentalmente por las exigencias de la demanda, esto es, los pedidos de los clientes.

Del Riccio dice que en países como Argentina, donde las campañas de exportación offshore de servicios de televentas o de atención al cliente tuvieron mayor desarrollo, el proceso de mejora se ha impulsado un poco más. “Es que el cliente del exterior tiende a ser más sofisticado, ya el hecho de ir a contratar servicios a otro país lo hace entrar en una arena más compleja, pone contratos más desafiantes, y todo eso hace evolucionar la capacidad de entrega de los Call Centers”.

Apagar el incendio

Es cierto que los Centros chicos no están expuestos a las exigencias de ese cliente del exterior, pero también se da un fenómeno de mayor demanda en el público en general. La gente tiene la experiencia de contacto con Centros que buscan resolver su incidente en el primer llamado, y comienza a exigir lo mismo en el resto de sus interacciones, sin importar si se trata de una compañía multinacional o de una Pyme. En estos casos el acercamiento a los consultores se da más como reacción a esa mayor presión.

“En Latinoamérica nos falta cultura de calidad –dice Nakano-, esa práctica cuyo objetivo es hacer las cosas bien la primera vez, no sólo por los costos financieros, también por los costos vinculares con el cliente… trazar un camino directo para no tener que zigzaguear después. Es falta de planificación, aunque suene un poco cruel. En nuestra región las empresas son más reactivas, el cliente pide y respondemos, no tenemos tiempo ni recursos para predecir qué nos puede llegar a pedir, esto es lo que falta sobre todo en los Centros chicos, se vive respondiendo la demanda, parafraseando a Antoine de Saint-Exupéry, `lo esencial se nos hace invisible a los ojos´”.

Del Riccio coincide en señalar el carácter reactivo de las consultas relacionadas con calidad y mejora de procesos. “Si bien nosotros asistimos en la certificación de la norma COPC, muchos Calls nos dicen que no les interesa eso sino salir de un problema X que los aqueja hoy y que les trae dolores de cabeza. Reconocen que no pueden seguir conviviendo con eso si quieren tener sus clientes mínimamente contentos”.

De esa forma, los drivers más importantes para incorporar mejores prácticas internas de calidad parecen ser dos: el principal se da cuando el cliente dice “esto no va más”, porque el esquema de servicios que ofrece la compañía no es suficiente, al punto de correr el riesgo de perderlo. “Ese cliente puede ser interno o externo –aclara Del Riccio-, quizá es el área de Marketing que le dice al Call Center que la forma en que está brindando el servicio no es satisfactoria. Dice: “me llaman los clientes y reclaman”. O es una compañía que terceriza y un cliente al que está brindando ese servicio llega un día que les dice: “no les estamos dando la info correcta” o “cinco respuestas a una misma pregunta son diferentes”. Y claro, eso no va”.

Aunque en los últimos años el panorama haya mejorado muchísimo, el potencial de mejora aún es enorme. Del Riccio cree que si tomamos como referencia a COPC, la brecha todavía es importante. “No se puede decir que haya una porción grande de los Centros de Contacto regionales que si quisieran podrían certificar, porque la vara de COPC es alta y exigente, pero eso no significa que no haya un montón de centros que tomen cosas de ese modelo para recorrer más rápida y fácilmente el camino de evolución. Mucha gente se baja la Norma y trata de implementar alguna parte, o le piden a sus empresas que les permitan hacer cursos”.

Si bien esto último señala que la voluntad de mejora existe, es muy probable que muchos supervisores a cargo de un Call chico aún se encuentren en un estadio anterior, donde lo que aparece con mayor claridad son las resistencias a hacer efectivo aquel cambio de paradigma que señalamos más arriba.

Uno de los miedos que forman parte del proceso tiene que ver con la idea de que la gestión racional por monitoreo le quitará a la persona cierto control sobre el cuerpo de saberes que maneja dentro de la empresa, y de esa forma serán “menos imprescindibles”. Del Riccio agrega que el otro temor muy usual es a quedarse a mitad del río. “Muchos se preguntan ¿y si no lo hago mejor que antes?… mejor me quedo acá. El cambio del paradigma es la resistencia más fuerte que cualquier persona puede tener respecto de adoptar otras formas de hacer las cosas. Las personas saben que lo que hacen les funciona porque si llegaron hasta ahí por algo es, entonces cuanto más alta es la posición, más fuerte es el paradigma. Y el cambio cuesta cada vez más”.

Nakano lo ve como una sucesión de remiendos. “Los Centros chicos empezaron de abajo y fueron emparchando el proceso primario. Al inicio eran 5 y lo hacían de una forma, ahora que son 30 aplican una especie de parche, y en esa apilación de cosas la sustentabilidad es poca. La posibilidad de mejorar se ve como poner parche sobre parche. Tal vez haya que olvidar algunas cosas de cuando eran 5, porque el arraigo al viejo proceso genera trabas para trabajar las mejoras”.

Dilemas de entrantes y salientes

La gestión de calidad, más allá del tamaño del Centro, suele relacionarse con los servicios de contactos entrantes, típicamente de customer care o help desk. Las explicaciones son diversas. Por un lado el carácter más aleatorio de los llamados entrantes, y por otro, a partir del tipo de relación que se genera entre cliente y proveedor.

“El outbound es mucho más planificado –dice Nakano-, uno sabe a quiénes y por qué va a contactar”. En cambio el customer care tiene un espíritu más reactivo, en principio nadie conoce la causa del siguiente llamado. “Lamentablemente –dice-, el llamado saliente sigue asociado al telemarketing más burdo, a la gente le quedó la barrera de ponerse a la defensiva, el agente tiene que vencer esa barrera y a partir de ahí recién ejercer un speech de venta, de otra forma la comunicación va a quedar bloqueada”.

En llamados salientes siempre hay un modelo genérico que le toca la fibra al prospecto. “En cambio con el entrante –dice Nakano- el agente tiene los ojos cerrados y tiene que ver por dónde viene el llamado, tiene que trabajar la percepción. Podríamos decir que en el outbound las cartas están echadas. En el entrante el cliente puede incluso no saber por qué llama, puede llamar para quejarse por algo que después no era tan así, y eso es mucho más difícil de planificar, se puede planificar hasta dónde resolver, pero no cómo va a venir la demanda. Todo esto hace más complejos los procesos de calidad, más allá de que con la cantidad de llamados se van perdiendo signos de cortesía”.

Puestos en los zapatos de un consultor, la demanda en relación a llamadas salientes y entrantes se inclina sobre éstas últimas. “Si, en general recibimos más consultas por servicios entrantes, porque es donde más se aprecia que una relación sostenible de largo plazo entre un cliente y su proveedor es conveniente para ambos. Eso genera un determinado tiempo para llamar a alguien como nosotros, que viene de afuera, para que asista a resolver la situación y que la relación pueda seguir”.

En el caso de las ventas, los contratos suelen ser de tiempos mas cortos. “De esa forma –continúa Del Riccio-, si algo no funciona el cliente tiende a decir `voy con otro y se acabó´. No hay un plazo tan holgado. En este caso no está el incentivo de un cliente enojado, sino de materializar una estrategia, lo cual no siempre, a los ojos de los ejecutivos, justifica una inversión. A las empresas les cuesta menos llamar para resolver un problema urgente por el que pueden perder un cliente, que decir “voy a tener un cliente al que le quiero prestar un mejor servicio que el que vengo prestando, y quizá vale la pena aprender a hacerlo mejor”.

Así, el inbound customer service tiene un retorno más previsible, en cambio muchas de las campañas de venta caen en lo que para Del Riccio es un esquema poco saludable. “No sólo para el Centro de Contactos, también para los clientes, en que todo es totalmente variable. Y eso no es sustentable en el largo plazo, es muy difícil sustentar una relación con clientes bajo un esquema todo variable, porque eso lleva a que el costo sea lo más bajo posible, y tarde o temprano termina horadando la calidad de la venta. Siempre hablando de calidad, por supuesto. Y si la calidad de la venta baja, de algún otro lado aumentan los costos para el cliente”.

El peor impacto

Para Nakano una de las claves de los problemas relacionados con la gestión de calidad está en el inicio, y pertenecen a lo que podríamos denominar el nivel estratégico. Con más razón si hablamos de Centros chicos. “Lo peor para destruir estándares de calidad es la rotación –dice-, no cuidar ni prever las necesidades de los agentes, ese costo es muy alto en dinero y en el vínculo con el cliente. Sólo hace falta pensar que la entrada de una persona nueva en un Centro de 10 agentes es el 10%, y en uno de 30 es el 3,3%. En ambos casos un número muy alto”.

Pero el análisis no termina ahí. Si esa persona nueva va a atender entre 50 y 100 llamados por día, la franja de adaptación no debería bajar del mes. Así, durante ese mes el Centro va a tener una probabilidad de insatisfacción del cliente del 10% o del 3,3%. “Además, su índice de resolución es más bajo –continúa Nakano-, por lo cual no va a atender 100 llamados sino 20, por ende los demás van a cargar con esa demanda insatisfecha, y las llamadas entrantes van a aumentar porque lo que no fue resuelto en algún momento tiene que resolverse. Lo que quiero señalar es que se cambian un montón de parámetros y muchas veces ese impacto no se mide bien. Cuando uno puede cuantificarlo se da cuenta que el costo de retener a esa persona era mucho menor al impacto generado por la rotación”.

Del Riccio tipifica los desaciertos más usuales en los Centros chicos en dos grandes categorías. “Una es pensar que tener los reportes correctos de métricas no es tan necesario cuando el Call Center es chico –dice-. Eso es un error, creer que va a ser un costo tener esas métricas y no un beneficio… es como pensar que si tengo 3 vendedores no necesito medir lo que vende cada uno porque son pocos y los conozco bien. Que sean 6 agentes no significa quedar exento de medir qué tan bien hacen lo que hacen, qué tan a tiempo y qué tan eficientemente”.

El otro error usual es pensar que como el Call no tiene área de calidad no hay que monitorear. “Este es más bien un error de concepto –explica Del Riccio-, creer que tiene que haber otro, alguien ajeno al equipo, cuando una de las tres misiones fundamentales de un supervisor en un Call Center es hacer escuchas y auditar a sus operadores. Las otras dos cosas son que la gente haga las cosas bien, es decir, que completen bien los pedidos o den la información correcta. Y por último, la tercera cuestión, es lograr que las tareas se hagan a tiempo”.

Esos son, o deberían ser para Del Riccio, los principales problemas de un supervisor a cargo de un Centro chico, siempre intentando usar los menores recursos posibles. “Y a través de hacer esas primeras 3 cosas correctamente también va a gestionar bien sus Recursos Humanos, los va a tratar bien, porque es muy difícil hacer eso bien tratando mal a la gente, y también va a tener buena relación con el cliente interno. Si esas 3 cosas básicas funcionan lo demás es mucho más fácil, pero para ver si mi gente hace las cosas bien, no hay otra forma que monitorear las transacciones, todavía no se inventó otra forma más eficiente. Con el monitoreo el supervisor se sienta, enchufa su headset y ve cómo responde su agente, cómo maneja las objeciones, cómo se mueve por las pantallas, puede ver realmente cómo trabaja. Y ser sistemático en convertir lo que uno ve en algo objetivo, con el espíritu de saber dónde estás respecto de dónde deberías estar”.

No siempre el mejor agente

Así, el monitoreo, una actividad asociada a la gestión de calidad, aparece en el centro del liderazgo grupal. “Es que la gente se siente bárbaro cuando ve que su jefe le “pega en el clavo” respecto de lo que necesita para ser mejor –dice entusiasmado Del Riccio-. Eso es lo que espera del jefe, y más si ve que lo está haciendo sistemáticamente, ser jefe es ayudar a que tu gente sea mejor, y el monitoreo es el sistema más efectivo para ser un buen jefe. A veces se dice “yo no puedo hacer todo esto y además monitorear”, pero es un error, porque monitorear es lo que el supervisor tiene que hacer como jefe, si no monitorea no sabe lo que hace su gente y tampoco la puede ayudar”.

Otro desafío es elegir a la persona adecuada para colaborar en el monitoreo, lo que usualmente se denomina el “agente de calidad”. Y en los Centros chicos está la dificultad adicional de la escasez de opciones. Además, con pocos agentes no es fácil sacar uno de “la línea” para ponerlo a hacer escuchas. “Así como supervisor no necesariamente es mejor agente, el agente de calidad tampoco –dice Ignacio González Ferro-. Si no queda otra, el perfil ideal es el de aquel que siempre busca generar mejoras, que ya tiene un año o dos en la operación, una aptitud especial en la comunicación oral o escrita, habilidad para capturar, para dar un input, cierta “objetividad”, muchas veces son estudiantes de Recursos Humanos o de Psicología, gente a la que de una u otra manera le gustan los números”.

Encontrado el perfil, hay otro problema ¿qué pasa si el indicado no es el que más vende, o el que mejor atiende, ni el que más años tiene en el Call? Lo más probable es que el resto del equipo vea injusto ser auditado por un agente que en la línea no obtuvo los mejores desempeños. “En ese caso yo propongo romper otro paradigma –dice Nakano-, que es el de los salarios. No debería ser una condición que el supervisor o el encargado de Calidad gane más que un agente “raso”. En otro plano, nadie debería escandalizarse si el mejor vendedor gana más que el gerente de Ventas, son roles distintos y es difícil evaluar cuál aporta mayor valor a una compañía. El supervisor no debería preocuparse si el éxito de su gestión se basa en “supeagentes” que ganan más que él, es más, debería sentirse orgulloso si ellos están contentos y fidelizados, porque nada va a impactar tanto en el éxito de su trabajo como la rotación”.

Así vemos que la cercanía con los integrantes del equipo y el menor volumen de transacciones no deberían dar pie a la falta de una gestión formal de los procesos de calidad. No son más que excusas. Tampoco el hecho de no contar con un área independiente y supuestamente “objetiva”. Tal vez no sea lo ideal, ni lo recomendable para operaciones de envergadura, pero lo cierto es que el supervisor de un Centro chico puede organizar su tarea y pedir la colaboración de los agentes para instalar la práctica del monitoreo permanente. Muy probablemente dar ese paso, que en principio puede verse como un trabajo extra, termine descomprimiendo el ajetreo diario. Sólo hace falta lo más difícil: un cambio de mentalidad.

AFJPs: la Reforma y después

Por Nicolás Falcioni y Nicolás Calvo

En un sector altamente regularizado e inflexible como el de las AFJP, la atención al afiliado es una de las pocas opciones de diferenciación competitiva. En este informe, los encargados de los Centros de Contacto de cuatro de los principales players del mercado argentino cuentan cómo vivieron el desafío que significó la Reforma previsional impulsada por el Gobierno durante el año pasado. Las estrategias para afrontar esa situación excepcional apuntaron a fidelizar al cliente para impedir una fuga masiva al sistema de reparto, soportar una explosión del tráfico de llamados en pocos meses, y la necesidad de capacitar a nuevos planteles de recursos humanos, que pudieran ayudar a las personas a afrontar una de las decisiones más delicadas de su vida.
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Si es cierto que los Centros de Contacto con clientes son el lugar donde repercuten los acontecimientos de la compañía y de todo su ecosistema, el caso de los Calls de las AFJPs argentinas tiene el hito de haberse convertido en la campana de resonancia de las preocupaciones de la población, a partir de la profunda Reforma del sistema previsional promovido por el Gobierno de ese país durante buena parte del año pasado. La intención de este informe es comentar brevemente en qué consistió dicha reforma, y después, dar un fresco lo más acabado posible sobre cómo se prepararon los Centros de las principales AFJPs del mercado: cómo fue el proceso previo y posterior a esos grandes cambios.

Antes que nada, una breve reseña de la situación. Hasta principios de los años 90 en Argentina sólo existió el llamado sistema jubilatorio de reparto, administrado por el Estado, que por distintas razones y en varias oportunidades estuvo a punto de colapsar. Durante la década de los 90 se creó el sistema de capitalización, que permitió la administración de los fondos previsionales a agentes privados. Así nacieron las actuales AFJPs. Sin embargo, tras la crisis de diciembre de 2001, el nuevo sistema mostró que no era infalible en el objetivo de resolver las deficiencias del régimen preexistente. Aunque las cuentas individuales aportaron algo de transparencia, el nuevo régimen tendió a generar un mercado concentrado y en algunos casos, a despilfarrar recursos de los aportantes en cuantiosos gastos publicitarios. Durante los peores años de dicha crisis, el Estado cayó en cesación de pagos y las AFJP, que poseían bonos de ese Estado quebrado, no lograron salvar a los aportantes de la inestabilidad.

Si bien la situación había mejorado sustancialmente, a principios de 2007 el gobierno del entonces Presidente, Néstor Kirchner, impulsó una reforma, bajo un proyecto de ley cuya esencia fue “abrir la puerta” para que quienes aportaban para su futura jubilación a las AFJP pudieran pasarse, si así lo querían, al sistema de reparto. En ese momento aportaban a las AFJP unas 5 millones de personas y al Estado unas 800 mil, de forma que estaba claro que los riesgos de perder afiliados recaían sobre el sector privado. Además, el proyecto oficial había sido diseñado para incentivar a pasarse al Estado a quienes les faltaban diez o menos años para jubilarse.

Con este panorama, las compañías de AFJP supieron que debían esforzarse por evitar un éxodo de afiliados. Y ello dentro de las limitaciones que el propio sistema les exigía. Se trataba claramente de una situación en la que, involuntariamente, el Call Center quedaba expuesto a cumplir un rol esencial. “A los 15 días del anuncio del Gobierno (marzo 2007) ya teníamos una estructura de llamadas salientes y terminamos dos días después de la prorroga, que fue en enero de este año –cuenta Mariana Casey, Head Call Center del grupo HSBC en Argentina-, durante todo el periodo del año pasado acompañamos a la cartera de Máxima. Aunque pensamos que iba a ser más denso, conflictivo y desbordado, fue un proceso muy prolijo. Había mucho interés del afiliado por comprender que le iba a pasar, pero era comprender y decidir si se quería quedar”.

En el caso de Orígenes, las adaptaciones frente a la reforma se basaron en una profunda readecuación del sector. “Pero lo hicimos con la misma dotación que ya teníamos –explica la encargada del Call, Ángeles Martínez Rial-, aumentamos la actividad outbound con campañas relacionadas a la retención de clientes , sumada a una intensiva capacitación de los recursos sobre la nueva Ley Previsional para atender una creciente demanda de información”.

En el caso de MetLife, ellos tienen más de 3 millones de clientes, de los cuales 1 millón 300 mil tienen servicios con Met AFJP, y otro millón 900 mil en las distintas líneas de negocios de su compañía de seguros. El año pasado organizaron una acción de retención vinculada a la reforma, donde la compañía armó una estrategia dirigida a ponerse en contacto con todos sus clientes de AFJP a través de sus dos principales canales de contactos: la fuerza de ventas y el Call Center. “Teniendo 1 millón 300 mil clientes eso implicó una logística muy grande –explica Carlos Bargiela, Director Comercial de MetLife-. Para contactarnos en un plazo acotado de tiempo teníamos que decidir con quiénes lo haríamos primero. Los ingresos de la compañía tienen que ver con los ingresos de la gente, en ese sentido, los clientes tienen diferente valor, entonces fuimos definiendo la estrategia. Eso terminó en una operación que duró ocho meses desde que se inició el periodo de opción por el sistema de reparto, hasta el mismo 31 de diciembre. Así, tuvimos contacto directo con 300 mil clientes. De ahí 125 mil tienen que ver con contactos que hicieron nuestros agentes. Y el resto son los que hicimos nosotros a través del Call”.

En Nación AFJP la Reforma les implicó un aumento del 20% en las llamadas. “Pero además de crecer el volumen –cuenta Elba I. Garaguso, Jefe del Departamento de Teleservicios-, vimos que crecía el tiempo promedio de conversación. Si las llamadas tenían antes un promedio de 3 minutos y medio, ahora se habían ido a 4 minutos o más, porque había que asesorar conscientemente y en profundidad a la gente que llamaba que tenía que tomar una decisión”.

Como era previsible, el sistema privado perdió afiliados. Hacia julio de 2007 medio millón de personas habían optado por pasarse al sistema estatal de jubilación, más que nada quienes estaban entre los 40 y los 60 años de edad en ese momento. “Cada una de las empresas ha hecho su evaluación –reflexiona hoy Mariana Casey-, creo que nos comportamos de una manera muy homogénea y muy madura. La mayoría salió a contener a sus afiliados, no hubo una política de destrozar la Reforma ni de criticar al Estado, para nada. Fue todo muy sensato. Obviamente tuvimos algunos cruces de miradas sobre cómo hacerlo, pero la mayoría de los colegas planteo las acciones de forma similar, hablamos entre nosotros como para entender qué hacer. Y al menos las grandes tomamos la línea de asesorar proactivamente al afiliado teniendo en cuenta sus demandas particulares”.

Para entender la dimensión real del reto que enfrentaban estos managers frente a la incertidumbre de Reforma (la de ellos como gerentes y la de sus afiliados como clientes), habría que avanzar sobre el perfil de los operadores, que eran en definitiva quienes debían dar respuestas. Y sobre cuáles son las competencias mínimas que debe tener una persona para sentarse frente a una operación de este tipo. Lógicamente, hablando de todo un sistema previsional, los plazos de capacitación son importantes. “Antes que nada, tuvimos que recapacitar a la gente –explica Garaguso-, y por el tipo de producto que manejamos nuestros operadores son muy diferentes a los que podés encontrar en un 110, o en los servicios básicos de telefonía celular. Nosotros tenemos un compromiso social, con lo cual es gente que tiene que estar permanentemente retroalimentada con los cambios normativos. Eso fue lo que más repercutió”. Es decir que si bien era una campaña circunstancial, no se trataba de capacitar para la venta de un producto masivo, sino de hacerlo para que los agentes ayuden a otros a tomar una decisión para toda la vida.

En la opinión de la consultora Cecilia Solano, con amplia experiencia en el rubro previsional, el desafío que en general tiene la industria para retener a los recursos se agudiza en el sector de las AFJP. “El proceso de inducción y de capacitación inicial –dice-, que en los Call Centers ya de por sí es complejo para cierto tipo de posiciones vinculadas al customer service, lo es aún más en un ámbito con tantos componentes legales. Las AFJP tienen una actividad “regulada”, y por lo tanto, lo que se hace y se dice debe ajustarse a la normativa previsional y a todos los componentes de tan complejo contexto. Las variables que juegan en el otorgamiento de un beneficio previsional son muchas. Para que un agente se pueda desenvolver con soltura y dar información precisa hace falta un largo y costoso período de capacitación inicial. El trabajo de retener los recursos buenos y capacitados, además, afecta directamente la calidad de servicio que brindan a sus afiliados. Esto parece casi un circulo virtuoso que, sin duda debe generarse desde adentro, considerando desde el estilo de liderazgo hasta los planes de retención y motivación de talentos”.

En Met AFJP, el Call trabaja en conjunto con unos 900 agentes matriculados que tiene un contacto cara a cara con el afiliado. “El servicio esta pivoteado entre el Call y lo que construyen nuestros agentes en el terreno –cuenta Daniel Leyria Gerente de Servicios al Cliente-. Se montó una estrategia en base a que la Reforma tenía que ver no sólo con retener clientes, sino con asesorarlos y atraer clientes nuevos. El contacto telefónico lo hicimos por servicios que se montaron dentro de la misma compañía y también con servicios que tercearizamos. Muchas veces ocurre que hay clientes traídos por un determinado agente y si ese agente se desliga de la compañía el cliente sigue siendo de la compañía. En esos casos, donde no había una relación prioritaria entre el cliente y el agente el Call tuvo una función muy importante, actuó a veces en forma excluyente y a veces en forma complementaria”.

En los Calls externos contratados para la excepción, Met llegó a tener hasta 140 posiciones, abocadas a cubrir desde las nueve de la mañana a las nueve de la noche, incluidos los sábados a la mañana. Su objetivo era llamar a los clientes para comentarles sobre la Reforma y sus alternativas teniendo en cuenta el segmento (si eran mayores, menores, si tenían fondo, etc). Una vez hubieron tomado la decisión de outsourcear parte de esa operación, en 45 días estuvieron “en el aire”. “Para contratar grandes volúmenes de personas tuvimos que definir el perfil de lo que necesitábamos y forzar la máquina para llegar al objetivo –cuenta Leyria-. Queríamos que se asemejaran a nuestros representantes de servicio al cliente en un tiempo muy corto. En paralelo tuvimos que desarrollar una herramienta para manejar este número de llamadas y la captura de toda esa información gracias a la cual obtuvimos direcciones, e mails, preguntas, comentarios y sugerencias de estos clientes. Llegamos a enviar treinta mil e mails y cuarenta mil cartas contestando las solicitudes de información. Además, publicamos un 0810 para que nos contacten”.

Dentro de la multiplicidad de servicios de Call Center que ofrece en Argentina el HSBC para sus distintas empresas (la compañía de seguros de vida, la de seguros generales La Buenos Aires, el banco, etc.), los de Máxima (la AFJP) son tal vez los menos críticos en términos de urgencia. “Pero hay factores relacionados a la tolerancia al beneficiario que son críticos –explica Casey-. Es un servicio muy pedagógico, en cualquier nivel socioeconómico e independientemente de la capacidad intelectual de la persona, la situación jubilatoria es única, nueva y complicada desde lo emocional. Por eso acá el mayor valor agregado es el acompañamiento y la claridad discursiva. En nuestro caso el entrenamiento del agente es larguísimo”.

Como en Máxima, y a diferencia que en Met, en Orígenes no se tercerizaron servicios. “Toda la atención de nuestros clientes se realiza con recursos propios –cuenta Martínez Rial. Tenemos dos grupos de atención diferenciados, uno para clientes en etapa laboral activa que soluciona y asesora en línea temas relacionados con acreditación de aportes, movimientos de cuenta, pedidos de estados de cuenta, modificación de datos personales, asesoramiento previsional , etc. Y otro grupo que se dedica a atender a jubilados o pensionados y a sus apoderados. Este último grupo consulta básicamente sobre documentación a presentar, el estado de su expediente, las fechas de acreditación de haberes, los códigos o conceptos de pago, las transferencias de Anses y las distintas temáticas vinculadas a la etapa laboral pasiva”.

Algo similar ocurre en Máxima. “En el Centro de la AFJP tenemos dos drivers –dice Casey- uno es la persona que está activa (los jóvenes que hablan cuando quieren entender el resumen que les llega a su domicilio), y otra es la persona que va a entrar en la jubilación. Acá es cuando realmente crece la demanda. También tenemos un modelo proactivo de acompañamiento, con llamadas cada dos meses para monitorear lo que sucede. Y cuando la persona se jubila hay un acompañamiento para conocer la primera percepción del beneficio, que lo llamamos Centro de Beneficio”.

En marzo de 2007, y aunque sabían que los esperaban tiempos de gran actividad, en Nación AFJP pensaron que sería imposible salir corriendo a preparar un staff que pudiese abordar a todos los que nos llamaban. “Básicamente porque demanda mucho tiempo capacitar a una persona en este servicio. Tener un operador totalmente preparado (que de tranquilidad sobre el hecho de que va a asesorar cabalmente a la persona que llama) nos demanda ocho meses –explica Garaguso-. La Ley previsional es muy profunda y las normativas cambian constantemente. A eso hay que agregarle los temas operativos que tienen que ir ajustándose a todos estos cambios externos”. Hoy el staff del Call Center de Nación es de 25 operadores, pero piensan llegar a 30 personas hacia fines de 2008. Además, en el área encargada de responder consultas vía email, tienen 5 operadores y esperan llegar a 8 a fin de año. Con respecto a tercerizar parte de la operación, Garaguso es terminante: “con este producto no se puede –exclama-, tendría que existir un Call Center totalmente preparado en el tema previsional, y tal cosa no existe. La administradora es responsable por la información que se brinda, y la manera óptima para estar tranquilos es justamente manejarlo directamente desde acá”.

En parte, ese concepto de “todo adentro” se contrapone con la estrategia desplegada por la gente de Met, aún cuando aquí también se acepta que el gran desafío era la capacitación. “Habíamos tenido experiencias anteriores con actividades externas –enfatiza Leyria-, y ya entonces trabajamos en equipo con el área de Marketing, definiendo cuál era el mensaje mínimo que necesitábamos dar, y la capacitación mínima para que éstos operadores puedan solucionar las preguntas sobre los temas en cuestión”. En base a esas experiencias crearon lo que llamaron un Call Center Experto, con operadores de su propio Call in-house, al que eran redirigidos los llamados complejos, que el nuevo staff no se sentía capacitado para responder. “Pero la verdad es que este Call Experto tuvo bastante poco trabajo, porque la mayoría de las consultas que hicieron fueron solucionadas en el primer contacto. Evidentemente, la capacitación funcionó bien”.

En relación a la selección de esos proveedores puntuales, Met convocó a alrededor de 6 compañías outsourcers conocidas del mercado, les contaron la propuesta y les dieron un plazo. Luego tuvieron una devolución y ajustaron el número de la oferta. “Después tomamos en consideración la cuestión técnica (capacidad de instalación, rapidez, perfil, comunicación) y la económica (teníamos una restricción de presupuesto). Teníamos claro que se trataba más bien una función de asesoramiento y no específicamente de ventas. En el perfil de los operadores, los proveedores hicieron una primera selección. Nosotros fijamos la pauta y acordamos un perfil determinado y entrevistamos para cerrar ese perfil. Trabajamos mucho, fuimos exigentes y obtuvimos buenos resultados. La operación se estabilizo rápido, fuimos haciendo los ajustes a medida que iba saliendo”.

En Máxima resolvieron el aumento de demanda circunstancial dentro de su propia operación. “Pusimos un grupo de gente especial, con una fuerte inversión en capacitación –cuenta Casey-, y además hicimos un equipo de trabajo que venía de la fuerza de venta, y que tenia altísimo conocimiento del producto. Lo pusimos durante todo el año a trabajar en llamadas salientes con un supervisor especializado en producto y en entrenamiento comercial. Salimos con una política agresiva, de asesoramiento y educación con 40 posiciones físicas alquiladas afuera, justamente con la idea de asegurarnos que esa gente tuviera el foco en ese trabajo”.

Después de la tormenta

A la agitación propia de la Reforma, Orígenes sumó el hecho de que, hacia fines de 2007 el principal paquete accionario cambió de manos, del grupo Santander a ING, que se transformó en su nuevo y único accionista. ING es una compañía de servicios financieros globales de origen holandés, con 150 años de experiencia en una amplia gama de servicios bancarios, seguros y asset management en más de 50 países. “El impacto, tanto en los clientes como en el personal –cuenta Martínez Rial- fue positivo, fundamentalmente por la solvencia y expertise mundial que este nuevo grupo. La operación del Call quedó con un equipo de 43 personas , entre operadores, coachs, supervisores y el jefe. Y cubre una franja horaria de atención de 8 a 20 horas. “Los coachs tienen a cargo la formación y entrenamiento diario de los operadores, asistiéndolos en línea, detectando fortalezas y oportunidades de mejora que luego son reforzadas en los planes de acción que aplica la Supervisión. La tarea del supervisor esta relacionada al control operativo de las tareas diarias del sector, el seguimiento y control de los indicadores de gestión y la administración de los recursos”.

En cuanto a métricas, hoy cumplen en un 100% con un nivel de servicio de 80/20 (80% de los llamados ingresados al Call son atendidos antes de los 20 segundos). “Además medimos la satisfacción –dice Martínez Rial- a través de una encuesta anual con una consultora externa, con metodología multivariable (focus gruop, mistery, entrevista en profundidad, encuestas , etc). Y de forma interna, a través del Call hacemos distintas campañas outbound para monitorear el grado de satisfacción de nuestros clientes en forma periódica”.

En Met AFJP manejan la operación estable actual con 30 posiciones. A principio de 2007 hicieron un estudio del tráfico entrante, y encontraron que la mayoría de los contactos eran de afiliados, que llamaban para preguntar por el estado de su cuenta o por el vencimiento. Pocos llamados eran de beneficiarios, es decir de aquellos que estaban ya jubilados. Y menos aún de nuevos beneficiarios (gente que estaba por jubilarse). “Pero a mitad de año la ecuación se dio vuelta –dice Leyria-, y hoy tenemos muchos beneficiarios que llaman y consultan y pocos afiliados. Pero si bien el esquema de comunicación cambió, el volumen de contactos sigue siendo el mismo”. ¿Por qué esa relación se invirtió? No tienen una respuesta certera. “Pero creemos que al moverse la industria, los beneficiarios se preocupan más de sus beneficios”.

De lo que habían tercerizado no dejaron nada. En cuanto al origen de los recursos, en general toman gente sin experiencia en Call Centers, de entre 20 y 45 años, con aptitud para manejar una conversación y para aprender el producto. “En la incorporación somos bastante exigentes, hay que rendir bien las pruebas y con eso tenemos un resultado de rotación bastante bajo”. Tienen un coordinador cada diez agentes, y un supervisor arriba de esos tres coordinadores. Calidad lo maneja un grupo aparte, que hace revisión de procesos, monitoreo de llamadas, recapacitación, incorporación de recursos y la formación inicial.

En todos los casos, las curvas de demanda en las operaciones estables de las AFJP tienen que ver con ciclos cuatrimestrales, relacionados con el envío de los resúmenes de cuenta a los domicilios de los afiliados, que las compañías deben hacer por Ley. Al recibir la documentación, mucha gente se comunica. En el caso de Met esos ciclos implican un aumento del 30% de las llamadas. Y en abril, que es cuando se realiza el envío anual, a la totalidad de la cartera de afiliados indistintamente si hacen aportes o no, el pico es aún mayor, al menos durante los 7 días en que se distribuye el envío de los sobres.

En cuanto a encuestas de satisfacción, en Met hacen llamados a los clientes nuevos y a los que se traspasan, y con un guion les preguntan cómo se sintieron en la entrevista y si el agente supo explicarles. Además, hacen consultas sobre cómo conocieron la compañía, por qué se traspasó. Con esa información, que se recaba todos los meses, elaboran una serie de informes internos.

En Nación manejan la operación con 15 operadores por turno (dos supervisores y un team leader) para dar atención de 8 a 14 y de 14 a 20 horas, de lunes a viernes. Cada operador resuelve un promedio unas 50 consultas diarias, que en muchos casos son consultas intensivas. La operación en su conjunto resuelve aproximadamente 13 mil llamadas entrantes mensuales. “Tratamos de que uno de los supervisores se dedique un tiempo a realizar monitoreos –explica Garaguso-, mientras los otros dos asisten, o hacen otro tipo de tareas. Y luego mensualmente se hace un coaching con los operadores para hablar sobre las fortalezas y los aspectos que haya que modificar. Se tratan de hacer por lo menos tres escuchas por operador por día. En lo que es procesos de calidad, tenemos un desarrollo propio, con indicadores de gestión que apuntan a lo cualitativo y a lo cuantitativo”.

Todo lo anterior es directamente, sin IVR (Interactive Voice Responce). “No lo tenemos y pienso que no lo vamos a tener –dice Garaguso-. No hemos compartido mucho el tema de la tecnología del IVR para este tipo de productos, preferimos que esté un operador en linea pudiendo abocarse a cualquier tipo de respuesta. Ahora es un 0800 para afiliados que estén en cualquier punto del país”. Una particularidad de Nación es el desarrollo de sus campañas de e-mails. Para hacer el control de calidad de ese tipo de contacto, un supervisor toma entre 3 y 5 emails de forma aleatoria y los analiza. “Las personas abocadas al e-mail surgen del mismo Call. Y por supuesto, es gente que probamos que tengan buena redacción, buena síntesis de ideas. Los perfiles de las consultas por email son similares a los del Call, aunque más sesgado hacia lo que está relacionado al servicio electrónico de solicitar claves de acceso, lo que internamente llaman “servicios en línea”.

Hoy por hoy, en Nación le dan prioridad a las llamadas in. “Sólo hacemos las campañas salientes que podemos o alcanzamos a hacer, cando tenemos menos ingresantes. El plan a futuro es completar el staff de in, poder formar un staff permanente de out y poder completar el staff de la gente del email. “En la parte out queremos hacer campañas de servicio y encuestas que midan calidad de atención y fidelización. La verdad es que como somos una empresa monoproducto, es mucho más lo que tenemos que informar que vender. Desde ya que no podemos vender productos del banco, eso está totalmente prohibido. El único objeto de la AFJP es administrar fondos de jubilaciones y pensiones y otorgar beneficios, no generar otros negocios”.

Máxima trabaja con 40 posiciones full time, 20 para cada turno, y un supervisor por turno. En cuanto a los recursos humanos, Casey distingue los aplicados a la AFJP de los de otros servicios o empresas del grupo HSBC. “En el banco el perfil esta más vinculado a la precisión operativa, es un Call Center claramente transaccional, y hay una cuestión de aptitud, de poder leer un fondo de inversión, entender qué es un plazo fijo, con lo cual hay una masa de estudiantes de económicas o de exactas muy precisos. Lo que es la línea de seguros generales hay otro driver que es la capacidad de tener contención discursiva dado que se atienden siniestros. Y como te decía, la AFJP tiene un perfil pedagógico, los que mejor funcionan son los ex docentes y en cuanto a la edad, hay un mix importante”.

El grupo HSBC tiene un área llamada Escuela de Negocios que se ocupa de todas las capacitaciones, dentro de esa organización tienen gente especializada en producto, en procesos y en comunicación persona a persona. De cara a la fidelización y retención de los agentes, las ventajas de pertenecer a un grupo están claras. “La posibilidad de desarrollo de carrera –afirma Casey-, la persona sabe que entra y al año puede aplicar para las búsquedas internas, tenemos mucha movilidad interna. Pero más allá de eso, si digo que hacemos algo diferente a lo que es trabajo digno miento: a la gente le respetamos las 6 horas de trabajo, la silla no está rota, el supervisor dice buen día, el sueldo se cobra en fecha y además, se cobra lo que fue pautado”.

Casey comenta que eligieron certificar ISO 9000 ¿Por qué no COPC? “Por un tema regional e interno, nos resulta más simple organizacionalmente arrancar con ISO. Nuestra gente hizo cursos sobre COPC, y cada uno decidió si dar el examen o no. Estoy convencida de que COPC es una línea correcta, pero en términos de legitimar practicas nos resultaba mas fácil ISO, porque ya hay otras áreas de HSBC que están certificadas por ellos”. En cuanto a temas de satisfacción, de forma trimestral la consultora D`Alessio realiza encuesta sistemática sobre un universo de 500 casos, para todos los servicios que brindan los Calls de HSBC. En el horizonte está terminar con la certificación ISO 9000, la actualización de la intranet y afianzar los servicios que ya tienen.

En conclusión, el sismo que generó en esta industria un hecho impulsado por un tercero (el Estado argentino y la promoción de una Ley) sirvió para dar cuenta de su capacidad de respuesta. Y en última instancia, más allá de la pérdida circunstancial de cierto número de afiliados, para instalar en estos últimos la idea de que la administración de su jubilación es el resultado de una elección. E internamente, la oportunidad de demostrar que en un sector tan regulado y con un tipo de producto con poco margen de variación, las únicas herramientas que tienen sus players para diferenciarse unos de otros es brindar mejores servicios de atención a sus afiliados.