A medida que la presión de la demanda hace que la disposición del recurso humano disminuya, lo que cambia es precisamente el rol de la tecnología, que junto a al desarrollo de ciertos proceso de calidad se convierte en el aliado indispensable para mantener niveles viables de competitividad. Ahora el objetivo del sector es incrementar la productividad de los agentes, y eso está íntimamente ligado con la fidelización y la disminución de la rotación (churn) del personal.
En Latinoamérica el período de bonanza de los Call Centers se dio en paralelo con el arribo de esa transformación del mundo de las telecomunicaciones que los vendors de tecnología bautizaron “Revolución IP”. Aunque el cambio no fue lo drástico que los proveedores vaticinaron -aún hay grandes porciones del universo de Call Centers que trafican sus llamadas por las viejas líneas TDM-, lo cierto es que su impacto es profundo e ineludible.
La telefonía IP se desprende de las ataduras geográficas que caracterizaron a la telefonía tradicional; así nació el concepto de contact centers distribuidos, con plataformas ubicadas en distintas ciudades, que pueden funcionar como una, y que están disponibles ante cualquier contingencia con sólo hacer doble clic en un browser.
El aumento de la penetración de los centros de contacto IP es una de las grandes tendencias regionales que identifican la mayoría de las consultoras especializadas. En el caso de Frost and Sullivan, el cálculo es que durante 2006 en Latinoamérica se vendieron poco menos de 20.000 posiciones “IP puras”, por un valor de unos 30 millones de dólares. Las proyecciones de es esa consultora para 2012 hablan de casi 120.000 posiciones IP vendidas ese año (un crecimiento del 500%), por un valor de 120 millones.
Una medición compleja
Un proceso tecnológico paralelo es el avance de lo que las consultoras denominan “soluciones avanzadas”. Bajo ese concepto se incluyen las aplicaciones de Web-enabled (e-mail, fax, chat, etc) y de workforce management. Medido en dólares, éstas herramientas asociadas al mundo Web no alcanzan a representar 10 millones, pero para el 2012 Frost estima que van a generar un mercado de más de 20 millones.
La entrada en escena de la multicanalidad asociada a dichas soluciones avanzadas generó un fuerte impacto en la forma de medir la evolución del mercado de plataformas de call y contact centers. Históricamente las estadísticas que mostraban el devenir competitivo de los vendors de tecnología en la región servían también como termómetro del negocio en su conjunto, esto es, del crecimiento de los centros de contacto, y de sus características. La cantidad de posiciones de ACD (Automatic Call Distributor) vendidas por los proveedores, se consideraban un índice fidedigno de la cantidad de posiciones reales en los call centers.
El ACD es históricamente la base sobre la que se apoya la estructura tecnológica de cualquier call. A partir de ahí, se proyectaba la cantidad de agentes que podían estar trabajando en dichas posiciones. Es decir que un trabajo de análisis sobre la oferta de soluciones tecnológicas permitía inferir el escenario de la demanda. Ahora esta operación de inferencia es bastante más compleja.
Latinoamérica: el peso relativo de sus países
Más allá del histórico ya instalado, las cifras de Frost indican que durante el año 2006 se vendieron unos 100.000 agentes de ACD en la región. Y aunque la previsión es que el crecimiento sufra una desaceleración, en 2012 se vendería un 40% más, hasta llegar a los 140.000 agentes (ese año). Expresado en dólares, si en 2006 las ventas de ACD representaron unos 122 millones, en 2012 superarán los 135 millones. El grupo completo de aplicaciones (esto es, ACD, CTI, IVR y discadores predictivos) tienen un crecimiento notable desde los 200 millones de dólares en 2006, a los 255 millones en 2012.
Con sus 151 millones de dólares de facturación durante 2006, Brasil representa por sí solo casi la mitad del mercado total, valuado en 314.1 millones de dólares. Si a él le agregamos los 61 millones de México, ambos se llevan las dos terceras partes de volumen de negocios regional. Siempre de acuerdo a la distribución de Frost, el último tercio se lo reparten Centro América y Caribe, que suma 16.4 millones; los Países Andinos (Colombia, Venezuela, Perú, Bolivia y Ecuador), que asciende a 37.3 millones; y el Cono Sur (Argentina, Paraguay, Uruguay y Chile) con sus 48.8 millones de dólares.
El desafío off-shore
Hacia fines de 2007 los principales outsourcers argentinos generaban unos 60 mil puestos directos de trabajo. Y aproximadamente el 50% de la facturación se originaba en mercados externos, fundamentalmente Estados Unidos y España. Grosso modo, la proporción global de operaciones mantiene un mix de un 50% en inglés y otro 50% en español, con una pequeña participación de otros idiomas, entre los que destaca el italiano. Esta industria inyecta anualmente a la economía argentina unos 700 millones de pesos sólo en salarios, monto que se incrementa hasta más de 1.000 millones de pesos si se computan las inversiones de capital (se habla de un crecimiento de más del 400% respecto a 2003).
“El cambio más importante en el negocio de la tercerización fue la profesionalización de los clientes que contratan estos servicios –opina Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Group-. El conocimiento que antes era casi exclusivo de los proveedores se igualó, y en algunos casos, por conocimientos específicos de cada industria, fue superado por los managers internos de los clientes”.
Para Norberto Varas, Presidente de Teleperformance Argentina, los factores que marcaron la evolución de la industria de Centros de Contacto durante el último año se relacionan con el crecimiento cualitativo de los servicios y la internacionalización. “Hoy nuestras empresas ofrecen al mundo los servicios que van más allá de los tradicionales de Centros de Contacto, también realizamos tareas de B.P.O, mantenimiento de infraestructura tecnológica, e incluso desarrollo de software”.
En los últimos años, estos players iniciaron un notable proceso diversificación geográfica de sus plataformas, en la búsqueda de jóvenes universitarios, considerados el mejor perfil. Una comunidad universitaria es condición excluyente para el start-up en una nueva plaza. El movimiento fue primero hacia las principales ciudades del interior del país (Córdoba, Rosario y en menor medida Mendoza, Salta, Neuquén y Tucumán), y luego hacia otros países de la región, particularmente en Chile, Perú y Paraguay.
Este último proceso se vio estimulado por la reacción de los gobiernos, tanto a nivel local y provincial como nacional, que parecieron darse cuenta de la enorme capacidad de esta industria para generar trabajo en poco tiempo y con una inversión en capital relativamente baja.
Aunque la mayoría de los analistas internacionales coincide en que parte del secreto para mantener la competitividad a largo plazo en esta industria tiene que ver con la capacitación de los recursos humanos, en Argentina esa idea empezó a tomar forma real entre el management durante los últimos años, a partir de la evidente escases de los skills básicos. Hoy la presión sobre la oferta de recursos humanos hace ineludible la necesidad de desarrollar alternativas para disminuir la deserción y la rotación de gente.
Motivar y diversificar
La tendencia actual a un estado de pleno empleo en el mercado laboral argentino obligó a la industria de los call y contact centers a agudizar la imaginación a la hora de atraer y retener recursos. Los primeros intentos por cambiar, y los más visibles, se dieron en los métodos de reclutamiento. A las búsquedas de candidatos mediante avisos clasificados en las ediciones dominicales de los principales diarios, se sumaron agresivas campañas en la vía pública.
Pero el lujo de trabajar sobre un modelo de alta rotación de recursos humanos sólo era posible en un escenario de desempleo. Fue evidente que para mantener la competitividad había que disminuir los enormes costos implícitos en la rotación (reclutamiento + capacitación), generando procesos que mantengan motivada a la gente. En este sentido, Alberto Torrisi, Gerente de Telerecursos, opina que lo central es no socializar las estrategias, sino puntualizar en cada caso. “Lo que a uno puede motivarlo, en otro puede causar el efecto totalmente contrario, mientras uno prefiere como premio asistir a cursos que tengan que ver con su carrera, otro prefiera un franco más por mes”.
Para Cecilia Solano, de Cecilia Solano Consultores, algo que los centros pueden hacer es incrementar los niveles en el plan de carrera. “Que muchos call center tengan un solo nivel de atención baja el entusiasmo en los operadores con más capacidades. La idea es generar varios niveles con sus respectivos desafíos para alcanzarlos”.
Durante el apogeo del efecto offshore la industria se encontró con un problema accesorio, y en cierto sentido ajeno a su actividad interna: la convergencia estratégica. A nivel recursos humanos todos los call centers buscaban el mismo perfil de agente o “colaborador” telefónico: jóvenes estudiantes universitarios residentes en grandes centros urbanos.
El esfuerzo de abrir plataformas en otras ciudades fue una primera respuesta. Y la otra está siendo la de diversificar ese perfil ideal, e incorporar además de estudiantes personas por arriba de los 40 años que quieran reinsertarse en el mercado laboral, o con capacidades diferentes. “Para determinados calls con campañas acotadas es bueno contar con recursos universitarios o de alto potencial, aunque sean de difícil retención –dice Torrisi-, no así para centros dónde los procesos de capacitación inicial son importantes y requieren acciones de largo plazo que le den sustentabilidad al puesto”.
Otra medida que los call center managers buscan implementar es el de darle un nuevo rol al supervisor, puesto clave que en el negocio es generalmente ocupado por el mejor operador, aunque no siempre se desarrollen en él ciertas habilidades, como el coaching. Tal vez hoy más que nunca, la rentabilidad -y en muchos casos la supervivencia- de muchas compañías de call y contact centers, parecen depender la optimización del recurso humano.
Nicolás Falcioni.
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