Calidad en call centers con menos de 20 posiciones

Para el encargado multifunción de un Call con menos de 20 agentes implementar procesos de calidad supone varios desafíos. No contar con un área especializada lo obliga a conjugar los monitoreos con el resto de las tareas, desde seleccionar personas a redactar los speechs. Sin embargo, los especialistas insisten en que las escuchas son la única herramienta para descomprimir las exigencias que genera esa multiplicidad. Dicen que evolucionar a la gestión por monitoreo es un cambio de paradigma lleno de resistencias. Y advierten que el tamaño del Call no es excusa para no hacerlo.

En el entorno de los Centros de Contacto chicos, que en la región podríamos definir arbitrariamente como aquellos con menos de 20 posiciones, no es extraño encontrar ideas bastante vagas en relación a lo que son los procesos de calidad. O a lo que implican. Cuando existe un registro de métricas, lo que éstas miden no siempre apunta a mejorar la satisfacción del cliente o la efectividad de las ventas. Muchos encargados de administrar este tipo de Calls creen que calidad no es algo para ellos, como si se tratara de la anhelada y un poco ilusoria última etapa del proceso de profesionalización.

Algunos tampoco se sienten identificados con la denominación Call Center para su área, por considerar que responde a la imagen de una plataforma de agentes cuya serie se pierde más allá de la fotografía. A decir verdad, todos en la industria deberíamos sacarnos esa idea de la cabeza. Con tres agentes y un supervisor tenemos un Call Center; la cuestión es que se mida y que esa medición sirva en algo al negocio.

Los especialistas consultados para este informe insisten en que lejos de ser algo para dejar relegado como broche final, mejorar la calidad de los procesos es por donde habría que empezar, y con más razón en Centros chicos donde el trajín diario de la operación tiende a coparlo todo al punto de la asfixia. Precisamente para que esa estructura tan chica logre mayor eficiencia. En este contexto la figura clave es el supervisor, quien además de administrar todos los aspectos del Call, debe ejercer un liderazgo multifunción. Pero ¿cómo hacerse tiempo para monitorear? ¿habrá que sacar un agente de la línea y ponerlo a hacer escuchas? ¿o se trata de convencer al dueño de la empresa de agregar una persona que se dedique a eso full time?

Después de hablar con consultores y gerentes de Centros que ya pasaron por la experiencia de incorporar procesos formales de calidad, la primera conclusión es que, más allá de los métodos, lo que debe operarse es un cambio profundo de mentalidad, o dicho en términos académicos, un cambio de paradigma. De una gestión en la que el supervisor conoce a cada uno de sus agentes y a partir de ahí cree poder evaluar cómo es su trabajo individual, hacia una gestión por monitoreo, donde la evaluación de la performance de cada agente obedece a un método racional y cuantificable.

Alejandro Del Riccio, Gerente General de CCCO Customer Contact Consulting, cree que en general, las empresas chicas no terminan de visualizar que pueden hacer mucho más de lo que hacen sin aumentar los costos. “Se suele asociar que hacer las cosas bien es más caro, y nosotros nos dedicamos a demostrar que no, que hacer las cosas bien es más barato. Y esto no es sólo una realidad en Latinoamérica, pasa en cualquier lado”. CCCO es una consultora especializada en auditoría y consultoría de procesos, y en la capacitación y coaching basados en la norma de calidad COPC.

Según la experiencia de Del Riccio, en el Call chico el supervisor -que es además el “mono gerente” que se encarga de todo y que se ve arrastrado por el frenesí de la actividad diaria- cree ser la llave para cualquier camino de mejora. Pero como no tiene tiempo, entiende que no hay nada que hacer. “Muchas veces el problema es que no se sabe apoyar en los chicos de su equipo –dice-. Hay muchas cosas que mínimamente guiadas podrían hacer los agentes. Además, el jefe quizá no tiene las habilidades para hacer algunas de todas las cosas que debería”.

El desafío de autoevaluarse

Marcelo Nakano está a cargo del área de calidad de TecnoVoz. Aunque esta compañía es un vendor de tecnología, a través de Nakano ofrece a sus clientes un servicio integral para asistir a los encargados de Calls a mejorar su performance. “En Centros chicos la figura del supervisor pasa a ser fundamental en todos los aspectos –dice Nakano-, tanto en lo humano, porque es la primera de referencia, como en el control de los parámetros de calidad”.

A veces esos parámetros no están claros y es el mismo supervisor quien debe elaborar su propio benchmark. “Es frecuente equivocarse y sólo tomar métricas de calidad en los datos que ofrece el ACD –dice Nakano-, sin embargo, yo puedo tener 100% de atención, sin un llamado en espera, pero las respuestas de los agentes ser un desastre. En tal caso ¿dónde está la calidad?”.

Desde el punto de vista metodológico, que el mismo sector que genera una práctica sea el que evalúa su performance no es lo mejor, pero hay que aceptar que la escala a veces no es suficiente para tener una persona dedicada exclusivamente a ello. Así lo ve Ignacio González Ferro, titular del área de Servicios al Cliente de Mercado Masivo de Telmex Argentina. “Nunca es fácil evaluarse a si mismo y mantener la cabeza fría como para aceptar errores y modificarlos –dice-, pero en Centros con menos de 30 posiciones a veces es necesario”.

Por un lado, una ventaja de los Centros chicos es que las acciones tendientes a su profesionalización tienen efectos casi inmediatos, lo que permite acortar los plazos de evaluación de su impacto, más allá de la satisfacción subjetiva que experimenta el supervisor encargado, quien tiene un retorno concreto sobre su trabajo. Pero ese impacto es también proporcional ante los errores. “Con pocos agentes y un bajo volumen de tráfico la exposición de brindar una mala información es muy fuerte –dice González Ferro-, justamente porque no se dan muchas”.

Monitorear y auditar es la tarea esencial de todo supervisor, pero cuando además se le suma la gestión integral del Centro, la escucha de llamados puede terminar quitándole el foco. “Todo lo demás le va sacando tiempo on-line, y el supervisor pierde capacidad de prevención –dice Nakano-. Está con muchas tareas, los informes, las escuchas, la redacción de speechs, tomando gente, armando carpetas para nuevas personas. Todo esto hace que pierda el día a día y la capacidad de corregir en el momento, y si es que puede… toma la grabación después”.

Además, de alguna forma hay que evaluar que el supervisor (consciente o inconscientemente) no “acomode” los números y la actividad del Call para ocultar sus propios errores o incapacidades. Se trata de minimizar la subjetividad. “Muchas veces tendemos a creer que lo que tenemos es mejor de lo que es –dice Del Riccio-. Uno tiene que tratar de ser objetivo y comparar realmente contra los mejores, los que ganan el Mundial, en qué uno es bueno y se acerca, y en qué no y puede mejorar. Pero para ganar el Mundial hay que entrenar mucho, y no todos se sienten cómodos con esa forma de vida”.

La perspectiva en la región es optimista. Hay coincidencia en que hace unos años que la industria en Latinoamérica vive un período de fuertes mejoras en relación a los procesos de calidad. En algunos países más que en otros, la mejora se vio impulsada fundamentalmente por las exigencias de la demanda, esto es, los pedidos de los clientes.

Del Riccio dice que en países como Argentina, donde las campañas de exportación offshore de servicios de televentas o de atención al cliente tuvieron mayor desarrollo, el proceso de mejora se ha impulsado un poco más. “Es que el cliente del exterior tiende a ser más sofisticado, ya el hecho de ir a contratar servicios a otro país lo hace entrar en una arena más compleja, pone contratos más desafiantes, y todo eso hace evolucionar la capacidad de entrega de los Call Centers”.

Apagar el incendio

Es cierto que los Centros chicos no están expuestos a las exigencias de ese cliente del exterior, pero también se da un fenómeno de mayor demanda en el público en general. La gente tiene la experiencia de contacto con Centros que buscan resolver su incidente en el primer llamado, y comienza a exigir lo mismo en el resto de sus interacciones, sin importar si se trata de una compañía multinacional o de una Pyme. En estos casos el acercamiento a los consultores se da más como reacción a esa mayor presión.

“En Latinoamérica nos falta cultura de calidad –dice Nakano-, esa práctica cuyo objetivo es hacer las cosas bien la primera vez, no sólo por los costos financieros, también por los costos vinculares con el cliente… trazar un camino directo para no tener que zigzaguear después. Es falta de planificación, aunque suene un poco cruel. En nuestra región las empresas son más reactivas, el cliente pide y respondemos, no tenemos tiempo ni recursos para predecir qué nos puede llegar a pedir, esto es lo que falta sobre todo en los Centros chicos, se vive respondiendo la demanda, parafraseando a Antoine de Saint-Exupéry, `lo esencial se nos hace invisible a los ojos´”.

Del Riccio coincide en señalar el carácter reactivo de las consultas relacionadas con calidad y mejora de procesos. “Si bien nosotros asistimos en la certificación de la norma COPC, muchos Calls nos dicen que no les interesa eso sino salir de un problema X que los aqueja hoy y que les trae dolores de cabeza. Reconocen que no pueden seguir conviviendo con eso si quieren tener sus clientes mínimamente contentos”.

De esa forma, los drivers más importantes para incorporar mejores prácticas internas de calidad parecen ser dos: el principal se da cuando el cliente dice “esto no va más”, porque el esquema de servicios que ofrece la compañía no es suficiente, al punto de correr el riesgo de perderlo. “Ese cliente puede ser interno o externo –aclara Del Riccio-, quizá es el área de Marketing que le dice al Call Center que la forma en que está brindando el servicio no es satisfactoria. Dice: “me llaman los clientes y reclaman”. O es una compañía que terceriza y un cliente al que está brindando ese servicio llega un día que les dice: “no les estamos dando la info correcta” o “cinco respuestas a una misma pregunta son diferentes”. Y claro, eso no va”.

Aunque en los últimos años el panorama haya mejorado muchísimo, el potencial de mejora aún es enorme. Del Riccio cree que si tomamos como referencia a COPC, la brecha todavía es importante. “No se puede decir que haya una porción grande de los Centros de Contacto regionales que si quisieran podrían certificar, porque la vara de COPC es alta y exigente, pero eso no significa que no haya un montón de centros que tomen cosas de ese modelo para recorrer más rápida y fácilmente el camino de evolución. Mucha gente se baja la Norma y trata de implementar alguna parte, o le piden a sus empresas que les permitan hacer cursos”.

Si bien esto último señala que la voluntad de mejora existe, es muy probable que muchos supervisores a cargo de un Call chico aún se encuentren en un estadio anterior, donde lo que aparece con mayor claridad son las resistencias a hacer efectivo aquel cambio de paradigma que señalamos más arriba.

Uno de los miedos que forman parte del proceso tiene que ver con la idea de que la gestión racional por monitoreo le quitará a la persona cierto control sobre el cuerpo de saberes que maneja dentro de la empresa, y de esa forma serán “menos imprescindibles”. Del Riccio agrega que el otro temor muy usual es a quedarse a mitad del río. “Muchos se preguntan ¿y si no lo hago mejor que antes?… mejor me quedo acá. El cambio del paradigma es la resistencia más fuerte que cualquier persona puede tener respecto de adoptar otras formas de hacer las cosas. Las personas saben que lo que hacen les funciona porque si llegaron hasta ahí por algo es, entonces cuanto más alta es la posición, más fuerte es el paradigma. Y el cambio cuesta cada vez más”.

Nakano lo ve como una sucesión de remiendos. “Los Centros chicos empezaron de abajo y fueron emparchando el proceso primario. Al inicio eran 5 y lo hacían de una forma, ahora que son 30 aplican una especie de parche, y en esa apilación de cosas la sustentabilidad es poca. La posibilidad de mejorar se ve como poner parche sobre parche. Tal vez haya que olvidar algunas cosas de cuando eran 5, porque el arraigo al viejo proceso genera trabas para trabajar las mejoras”.

Dilemas de entrantes y salientes

La gestión de calidad, más allá del tamaño del Centro, suele relacionarse con los servicios de contactos entrantes, típicamente de customer care o help desk. Las explicaciones son diversas. Por un lado el carácter más aleatorio de los llamados entrantes, y por otro, a partir del tipo de relación que se genera entre cliente y proveedor.

“El outbound es mucho más planificado –dice Nakano-, uno sabe a quiénes y por qué va a contactar”. En cambio el customer care tiene un espíritu más reactivo, en principio nadie conoce la causa del siguiente llamado. “Lamentablemente –dice-, el llamado saliente sigue asociado al telemarketing más burdo, a la gente le quedó la barrera de ponerse a la defensiva, el agente tiene que vencer esa barrera y a partir de ahí recién ejercer un speech de venta, de otra forma la comunicación va a quedar bloqueada”.

En llamados salientes siempre hay un modelo genérico que le toca la fibra al prospecto. “En cambio con el entrante –dice Nakano- el agente tiene los ojos cerrados y tiene que ver por dónde viene el llamado, tiene que trabajar la percepción. Podríamos decir que en el outbound las cartas están echadas. En el entrante el cliente puede incluso no saber por qué llama, puede llamar para quejarse por algo que después no era tan así, y eso es mucho más difícil de planificar, se puede planificar hasta dónde resolver, pero no cómo va a venir la demanda. Todo esto hace más complejos los procesos de calidad, más allá de que con la cantidad de llamados se van perdiendo signos de cortesía”.

Puestos en los zapatos de un consultor, la demanda en relación a llamadas salientes y entrantes se inclina sobre éstas últimas. “Si, en general recibimos más consultas por servicios entrantes, porque es donde más se aprecia que una relación sostenible de largo plazo entre un cliente y su proveedor es conveniente para ambos. Eso genera un determinado tiempo para llamar a alguien como nosotros, que viene de afuera, para que asista a resolver la situación y que la relación pueda seguir”.

En el caso de las ventas, los contratos suelen ser de tiempos mas cortos. “De esa forma –continúa Del Riccio-, si algo no funciona el cliente tiende a decir `voy con otro y se acabó´. No hay un plazo tan holgado. En este caso no está el incentivo de un cliente enojado, sino de materializar una estrategia, lo cual no siempre, a los ojos de los ejecutivos, justifica una inversión. A las empresas les cuesta menos llamar para resolver un problema urgente por el que pueden perder un cliente, que decir “voy a tener un cliente al que le quiero prestar un mejor servicio que el que vengo prestando, y quizá vale la pena aprender a hacerlo mejor”.

Así, el inbound customer service tiene un retorno más previsible, en cambio muchas de las campañas de venta caen en lo que para Del Riccio es un esquema poco saludable. “No sólo para el Centro de Contactos, también para los clientes, en que todo es totalmente variable. Y eso no es sustentable en el largo plazo, es muy difícil sustentar una relación con clientes bajo un esquema todo variable, porque eso lleva a que el costo sea lo más bajo posible, y tarde o temprano termina horadando la calidad de la venta. Siempre hablando de calidad, por supuesto. Y si la calidad de la venta baja, de algún otro lado aumentan los costos para el cliente”.

El peor impacto

Para Nakano una de las claves de los problemas relacionados con la gestión de calidad está en el inicio, y pertenecen a lo que podríamos denominar el nivel estratégico. Con más razón si hablamos de Centros chicos. “Lo peor para destruir estándares de calidad es la rotación –dice-, no cuidar ni prever las necesidades de los agentes, ese costo es muy alto en dinero y en el vínculo con el cliente. Sólo hace falta pensar que la entrada de una persona nueva en un Centro de 10 agentes es el 10%, y en uno de 30 es el 3,3%. En ambos casos un número muy alto”.

Pero el análisis no termina ahí. Si esa persona nueva va a atender entre 50 y 100 llamados por día, la franja de adaptación no debería bajar del mes. Así, durante ese mes el Centro va a tener una probabilidad de insatisfacción del cliente del 10% o del 3,3%. “Además, su índice de resolución es más bajo –continúa Nakano-, por lo cual no va a atender 100 llamados sino 20, por ende los demás van a cargar con esa demanda insatisfecha, y las llamadas entrantes van a aumentar porque lo que no fue resuelto en algún momento tiene que resolverse. Lo que quiero señalar es que se cambian un montón de parámetros y muchas veces ese impacto no se mide bien. Cuando uno puede cuantificarlo se da cuenta que el costo de retener a esa persona era mucho menor al impacto generado por la rotación”.

Del Riccio tipifica los desaciertos más usuales en los Centros chicos en dos grandes categorías. “Una es pensar que tener los reportes correctos de métricas no es tan necesario cuando el Call Center es chico –dice-. Eso es un error, creer que va a ser un costo tener esas métricas y no un beneficio… es como pensar que si tengo 3 vendedores no necesito medir lo que vende cada uno porque son pocos y los conozco bien. Que sean 6 agentes no significa quedar exento de medir qué tan bien hacen lo que hacen, qué tan a tiempo y qué tan eficientemente”.

El otro error usual es pensar que como el Call no tiene área de calidad no hay que monitorear. “Este es más bien un error de concepto –explica Del Riccio-, creer que tiene que haber otro, alguien ajeno al equipo, cuando una de las tres misiones fundamentales de un supervisor en un Call Center es hacer escuchas y auditar a sus operadores. Las otras dos cosas son que la gente haga las cosas bien, es decir, que completen bien los pedidos o den la información correcta. Y por último, la tercera cuestión, es lograr que las tareas se hagan a tiempo”.

Esos son, o deberían ser para Del Riccio, los principales problemas de un supervisor a cargo de un Centro chico, siempre intentando usar los menores recursos posibles. “Y a través de hacer esas primeras 3 cosas correctamente también va a gestionar bien sus Recursos Humanos, los va a tratar bien, porque es muy difícil hacer eso bien tratando mal a la gente, y también va a tener buena relación con el cliente interno. Si esas 3 cosas básicas funcionan lo demás es mucho más fácil, pero para ver si mi gente hace las cosas bien, no hay otra forma que monitorear las transacciones, todavía no se inventó otra forma más eficiente. Con el monitoreo el supervisor se sienta, enchufa su headset y ve cómo responde su agente, cómo maneja las objeciones, cómo se mueve por las pantallas, puede ver realmente cómo trabaja. Y ser sistemático en convertir lo que uno ve en algo objetivo, con el espíritu de saber dónde estás respecto de dónde deberías estar”.

No siempre el mejor agente

Así, el monitoreo, una actividad asociada a la gestión de calidad, aparece en el centro del liderazgo grupal. “Es que la gente se siente bárbaro cuando ve que su jefe le “pega en el clavo” respecto de lo que necesita para ser mejor –dice entusiasmado Del Riccio-. Eso es lo que espera del jefe, y más si ve que lo está haciendo sistemáticamente, ser jefe es ayudar a que tu gente sea mejor, y el monitoreo es el sistema más efectivo para ser un buen jefe. A veces se dice “yo no puedo hacer todo esto y además monitorear”, pero es un error, porque monitorear es lo que el supervisor tiene que hacer como jefe, si no monitorea no sabe lo que hace su gente y tampoco la puede ayudar”.

Otro desafío es elegir a la persona adecuada para colaborar en el monitoreo, lo que usualmente se denomina el “agente de calidad”. Y en los Centros chicos está la dificultad adicional de la escasez de opciones. Además, con pocos agentes no es fácil sacar uno de “la línea” para ponerlo a hacer escuchas. “Así como supervisor no necesariamente es mejor agente, el agente de calidad tampoco –dice Ignacio González Ferro-. Si no queda otra, el perfil ideal es el de aquel que siempre busca generar mejoras, que ya tiene un año o dos en la operación, una aptitud especial en la comunicación oral o escrita, habilidad para capturar, para dar un input, cierta “objetividad”, muchas veces son estudiantes de Recursos Humanos o de Psicología, gente a la que de una u otra manera le gustan los números”.

Encontrado el perfil, hay otro problema ¿qué pasa si el indicado no es el que más vende, o el que mejor atiende, ni el que más años tiene en el Call? Lo más probable es que el resto del equipo vea injusto ser auditado por un agente que en la línea no obtuvo los mejores desempeños. “En ese caso yo propongo romper otro paradigma –dice Nakano-, que es el de los salarios. No debería ser una condición que el supervisor o el encargado de Calidad gane más que un agente “raso”. En otro plano, nadie debería escandalizarse si el mejor vendedor gana más que el gerente de Ventas, son roles distintos y es difícil evaluar cuál aporta mayor valor a una compañía. El supervisor no debería preocuparse si el éxito de su gestión se basa en “supeagentes” que ganan más que él, es más, debería sentirse orgulloso si ellos están contentos y fidelizados, porque nada va a impactar tanto en el éxito de su trabajo como la rotación”.

Así vemos que la cercanía con los integrantes del equipo y el menor volumen de transacciones no deberían dar pie a la falta de una gestión formal de los procesos de calidad. No son más que excusas. Tampoco el hecho de no contar con un área independiente y supuestamente “objetiva”. Tal vez no sea lo ideal, ni lo recomendable para operaciones de envergadura, pero lo cierto es que el supervisor de un Centro chico puede organizar su tarea y pedir la colaboración de los agentes para instalar la práctica del monitoreo permanente. Muy probablemente dar ese paso, que en principio puede verse como un trabajo extra, termine descomprimiendo el ajetreo diario. Sólo hace falta lo más difícil: un cambio de mentalidad.